[摘要]對于施工企業而言，內部控制制度是為了保證施工生產等業務活動繁榮有效進行，保護資產的安全完整，保證會計資料的真實、合法，旨在提高效益而制定和實施的政策和程序。但目前施工企業內部控制依舊存在諸多問題有待解決，本文將以收入和工程成本管理為突破口來分析強化施工企業的內部管理控制的重點和措施。
[關鍵詞] 施工企業 內部管理控制 工程成本 收入管理
一 引言
改革開放20年來，國家始終把增強國有企業的活力作為經濟體制改革的中心環節。隨著改革的一步步深入以及競爭規范的市場逐漸形成，國有企業面臨了前所未有的壓力，特別是近幾年，國有企業效益出現滑坡，明虧和潛虧的數量占整個國有企業的一半。形成這種局面有外部環境問題，但主要原因是放松了內部管理。有關調查資料表明，目前虧損的國有企業，有三分之一是由內部管理不善造成的。國有施工企業作為國有企業的一部分，強化內部管理不但具有必要性，而且更具有迫切性。這是因為：
（1）建筑施工企業未完全進入市場機制。各類工程項目地方壟斷，地方之內行業壟斷，水利、電力、市政、公路系統內各有自己的施工隊伍，即使招投標也是拘于地區行業內部，流于形式。這種情況造成了施工企業過多的依賴獲得上級安排施工項目。企業領導把大部分的精力都用在爭項目的任務上，并沒有在內部管理上扎扎實實的做好工作。
（2）高投入、低產出這種廣種薄收的粗放經營具有一定的普遍性。建筑行業的法定利潤率不高（3%—7%），施工企業真正有潛力可挖的是在預算成本上。同樣一個按地方或國家定額正常預算的工程項目，管理的嚴與松，會造成節約或浪費幾十萬甚至上百萬。高成本、低產出的粗放管理很難在今后市場上競爭立足，所以，挖潛降耗強化內部管理的確是很多國有施工企業面臨的迫切任務。
二 當前施工企業內部管理控制存在的主要問題
（一）項目管理者意識淡漠，內控制度貫徹不力
目前，相當一部分項目管理者對建立內控制度不夠重視：項目一上場，帶幾個人、幾輛車、籌點前期費用，就算開始這個項目的經營了。完全沒有一整套從開始就能執行的內部控制制度，或者隨意從上級單位照搬幾份文件、手冊往柜子中一放就算是有內部控制制度了，但行動起來，那些文件和制度就只是擺設，根本就是有章不循或流于形式。其實不少項目的上級單位都特地組織編制了適合自己企業的內部控制制度，只是管理者對內部控制制度的作用沒有認識到位，全憑主觀判斷、拍腦門干工程。導致內部控制制度形同虛設，沒有發揮約束作用，造成項目管理頻繁出問題。
（二）內控組織規劃設計缺乏科學性和全面性，實用性相對較弱
一個企業內控制度的建立一般都要遵循合法性、有效性、全面性、及時性等原則，特別是內控組織設計更為關鍵。合理的組織分工是保證經濟業務按照既定目標執行、提高生產效率、保護資產的重要條件，同時也是內部控制方式中關鍵的環節。當前，不少施工企業的組織機構仍然沿襲著計劃經濟那一套舊的模式來設立，或者是形式上雖然按現代企業制度要求設立，但實際運行中還是兩層皮。對于日益規模化、集團化的建筑企業而言，從集團公司到子公司，再具體到每個施工項目單位，都應首先因地制宜設置科學有效的組織規劃控制。避免因組織設置重復和實用性不強而造成的效率低下、效果不明顯、增加成本，間接導致企業經濟效益降低的事情發生。
（三）風險評估控制普遍不足，企業抗風險能力降低
提起內部控制，人們通常都是指的內部會計控制、行為授權控制等，往往忽略了風險評估控制。在市場經濟越來越成熟的現狀下，風險評估已經成了企業共同的不確定因素，小到可以忽略，大到可以摧毀一個企業，這在施工企業更顯得突出。比如投標，如果不考察好甲方的立項及資金來源，很有可能幾百萬甚至上千萬的投標保證金就被坑騙一空；或者安全出了事故，導致整個工程受損；或者信用出了風險，在銀行上了黑名單等等，這些都足以使企業大傷元氣，甚至致命。
三 加強施工企業的內部管理控制的關鍵及重點
（一）以收入管理為突破口
建筑施工企業由于其自身特點，使得其在生產和經營各方面與其他企業都有明顯的不同之處。主要表現在：一是產品的單件性，施工企業一般不會重復生產同一產品；二是露天作業，沒有固定場所；三是先有買主，后組織生產；四是施工周期長。以上特點給施工企業的收入確定帶來了很大困難，另外再加之建筑領域的許多不規范運作和施工企業自身管理水平的原因，使施工企業在日常的經營生產中流失了許多不應該流失的收入。
收入實現是企業的一個重要目標，圍繞此目標企業應建立科學的收入內部控制制度，而目前施工企業在收入管理中首要的問題是控制活動和監督活動薄弱。對此，我們應圍繞施工企業收入內部控制中的關鍵控制點建立相關的政策和程序，并建立合理的監督機制。
（二）以工程成本管理為突破口
強化施工企業內部管理要從成本控制入手加強企業內部管理涉及的內容有多方面，從成本管理入手則是基礎和關鍵。而成本控制又是成本管理的一個重要方面。其目的在于組織和動員群眾，在保證產品質量的前提下，挖掘降低成本的潛力，達到以最少的生產耗費取得最大的經濟效果。施工企業應從施工成本管理入手，將分公司即工區作為成本中心，實行工程成本控制管理。即以增加效益為目的，把成本作為中心的管理目標，相應建立一套獎罰制度和組織系統。在施工中，對每一個工程項目都要明確成本目標，制定成本計劃，規定成本限額，并建立健全經濟責任制，與成本、效益掛鉤，嚴格獎罰制度。實施成本控制有利于促進企業增產節約，鞏固經濟核算，也有利于增強企業管理工作。實行成本控制管理后，通過一定時期全公司實際成本數據的積累，可以從結構上和總體水平上來掌握實際成本的狀況，便于分析成本升降原因，為編制成本降低計劃提供依據。
四 以收入和工程成本管理為突破口來加強施工企業的內部管理控制
根據前三章的理論分析，我們得出相應的對策主要有兩方面：
（一）以收入管理為突破口來加強施工企業的內部管理控制
1.投標及合同管理。一是做到投標用各類資質證書及印章保管人員和投標人員的職責分離，各類資質證書原件及印章分別歸各專業部門專人管理，投標時由投標部門書面提出申請，投標申請應包含業主名稱、投標項目、投標具體時間等內容，經授權領導批準后，將投標申請批準書送相關部門，各相關部門據此提供各類證書復印件，加蓋工程投標專用，并做好備案，對特殊須帶原件的應做好途中保管和及時收回工作。二是投標結束時的管理，投標項目不論中標與否，均應憑業主的中標通知書或未中標通知書進行“投標申請書”銷號，并通知各相關部門。合同印章與投標部門分離，中標后，印章管理部門根據中標通知書和會簽的合同文本經授權領導批準后蓋章。此程序是通過增加投標和合同管理的透明度以及資質證書、印章的使用監控，防止“賣牌子”或工程中標后出現悄悄轉手而使企業收入流失的現象發生，做到投標申請、證書及印章使用、投標銷號工作程序化，相互牽制，相互監督。
2.現場施工管理。施工過程中應嚴格按合同施工，如出現業主設計變更，應由合同管理部門取得業主的書面要求，并由合同管理部門書面通知施工、財務等相關部門，施工生產部門嚴格按合同和合同管理部門下發的修改通知書施工，一來保證施工有序進行，二來保證各部門結算時有據可查，形成施工部門提供設計變更后實際完成工程量、合同管理部門結算、財務部門審核的鏈接線，不會因為一個部門的疏忽而造成變更工作量的漏結算。
3.結算索賠管理。合同、協議、招標文件、投標書等相關資料均明確規定了雙方的權利和職責，以及未履行職責應承擔的責任，對此在施工前企業應召集各相關部門仔細研究各項條款的細節，做到心中有數。在出現業主原因造成施工企業管理的不必要損失時，各相關職能部門能夠及時收集相關的證據，合同管理部門注意匯總資料，結算時形成完整的索賠資料，并召開相關部門會議，研究對策，使得索賠獲得成功，增加企業收入。
4.現場資源管理。一是嚴格劃分應免費提供的資源和有償提供的資源。分包單位與本單位一起施工，人、財、物的交叉很多，施工企業應加強現場的資源管理，分包合同應首先明確工程中的施工范圍、價格組成和各自職責，使相關部門人員心中有數。二是現場資源的使用管理制度。各資源管理部門應憑結算部門的通知單向分包單位提供資源，通知單應送財務部門，實施操作人員憑資源管理部門的通知單范圍進行工作，完工期后，操作人員應填寫使用資源記錄單一式幾份，結算時各管理部門向結算部門提供使用資源記錄單（記錄單應由分包單位、資源管理部門、現場分包管理人員簽字），由結算部門負責結算，財務部門審核，保證資源的有償使用。
5.收入核算管理。財務部門日常核算收入時，應按業主簽證的工作量作為財務收入入賬的依據，日常財務報告對合同內容變更和索賠事項應加以闡述，最后一次收入核算時應有業主簽證的結算書作為入賬憑證，同時應詳細注明歷次所報工作量收入，不是出現收入核算無任何依據或按實收款項計量收入的情況。
6.加強內部審計部門對收入管理內部控制的審計工作。內部審計在進行收入審計時，不應單就賬面收入進行收支審計，而應就收入內部控制制度進行全面審計，即對收入的可靠性和完整性、對收入內部控制制度的遵循性和適當性、收入控制的安全性以及收入目標的完成情況進行綜合審計，具體操作從上述所講的控制政策和程序中實施審計，做到從源頭上控制收入。這樣，通過一系列合理科學的內部控制制度，就能大大減少施工企業的收入流失。
（二）以工程成本管理為突破口來加強施工企業的內部管理控制
實行成本控制管理：首先，通過會議、培訓班等多種形式宣傳實行工程成本控制管理的原因、目標、運作的基本方法和相關制度。并強調這種管理中心的轉移，使每個員工特別是管理干部，領會成本控制管理的含義，并真正在思想上確立以成本為中心的概念。
其次，必須做好相關的基礎工作：（1）規范成本內容。一是根據目前財務成本核算的構成項目，以制度的形式進一步調整、明確各類費用的成本歸屬項目；二是把財務成本核算的實際成本與工程項目事先下達的計劃成本一致起來，構成內容要對應，報告期時間要一致。
（2）確定成本核算的對象和層次。這必須結合管理的實際狀況而定，從橫向說，公司可以對任何一個項目實行工號核算直接進行管理。從縱向說，可以確定公司、工區、施工隊三個核算的層次。
然后，制定計劃成本制度。這里的計劃成本有別于財務通常意義上的計劃成本。它是把預算定額與會計的實際發生情況兼顧而編制的成本支出計劃。具體說，人工費中職工、合同工按定編人數計算，季節工按高峰期人數計算；材料費在消耗的數量上按預算定額計算，單價按實際購買價格；機械費屬工區自有的設備，參照上一期的折舊、大修、維修費的實際發生計列，外租的機械，臺班量走預算定額，單價按市場價格。按此編制的計劃成本，既體現了社會平均定額水平又兼顧了工區費用的實際發生情況。所以，以此編制的計劃成本作為成本控制比較接近實際。
接著，制定實際成本制度。實際成本是計劃成本的衡量對象在二者構成內容對應的基礎上，實際成本中各類費用歸集的辦法和報告期的時間都要用制度固定下來。一是核算要遵守的原則是權責發生制。二是報告期各類費用結算的最后限定日期要統一規定。三是各工區和工號要健全材料庫和材料帳，報告期核算時，要根據核算管理單元的領用憑證確定歸屬。對于周轉性材料，按領用憑證，根據該材料的周轉次數合理的進行攤銷。
最后，建立相應的組織系統。圍繞計劃成本管理、實際成本核算及監督考核這三項基本職能，建立相應的組織機構明確職責，配備相應的管理人員。由工程經營部負責公司計劃成本管理，各工區配備專職的成本管理人員，負責工區的成本計劃管理。由財務部負責公司的實際成本核算，各工區財務負責本工區工號核算以及所屬分部核算。實行成本控制管理后，公司和工區二級核算工程量都增大了，尤其是工區要據實配備人員。由公司成立成本監督考核委員會行使監督考核的職能，這個委員會內公司的一把手任組長，由公司各部門的主要負責人組成。
參考文獻
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