“企業的競爭力，有多維度多層次的衡量指標，但是最終的指標還是企業的價值創造能力。”國資委財務監督與考核評價局局長沈瑩近日在2011年中國管理會計國際化人才建設大會上提出，從財務轉型的角度，今后一段時期央企須實現價值創造的財務建設，完善和構建集團化價值財務體系。
今年以來，貨幣供應量持續收緊、經濟增速放緩，勞動力成本、原材料成本持續上升，企業面臨的內外壓力驟增。在此環境下，不僅僅是大型央企，民企和中小企業的財務功能在企業轉型過程中，都面臨著角色轉變的壓力。財務在企業轉型過程中發揮著怎樣的作用？此時的財務是否比以往更容易體現自身的價值？作為國內管理會計領域的知名學者，北京工商大學商學院院長楊有紅根據多年來的理論研究以及自己從事獨立董事和財務顧問的經驗提出，從提高企業核心競爭力這一長遠之計考慮，財務應該通過構建與企業生產經營相適應的風險控制體系、資金調控體系、預算管理體系、業績評價體系來增加財務創造價值的能力。
為什么有些行業的生產經營業務舉步維艱，而有些行業的一些企業將多余的資金用于委托貸款、基金投資等理財活動？“通過分析，我們不難發現，有的上市公司主營業務盈利持續下降，而嫻熟的理財手段產生的理財收益支撐著企業效益。”楊有紅在接受《中國會計報》記者采訪時表示。財務管理是一種創造價值的活動，但值得注意的是，我們不能將財務活動簡單地理解為財務部門所從事的活動、將財務管理理解為財務部門的管理。以企業的融資活動為例，雖然融資決策是一向重大的財務決策行為，但實質上它是在公司治理框架下由董事會集體做出的，而不是由財務部門做出的。
楊有紅指出，財務創造價值包含以下兩層含義：第一，衡量企業成敗的核心指標是財務指標，如凈利潤、凈資產收益率、EVA等，它們駕馭著企業的生產經營活動，企業各層次、各部門都應該按照上述指標（或者按上述指標分解到本部門的具體指標）的要求從事生產經營和理財活動；第二，在企業價值創造過程中，財務部門的角色是價值管理與服務，業務部門則是生產與經營。財務部門通過將企業戰略目標與戰略路徑轉化為業績指標與預算體系，從而使各部門按企業價值最大化的要求采取相互配合、相互協調的行動；財務部門通過最優的投融資決策、信息化手段和資金集中管控措施，最大限度地發揮資金使用效果和財務杠桿作用，服務于企業價值創造。
談到財務創造價值的具體途徑與方式，楊有紅認為，科學的投融資決策和最佳資本結構設計、科學的預算系統與績效評價體系、資金集中管理與調度系統、高度信息化的監督與服務體系，這些都是實現財務價值的有效途徑。
財務的功能從對內服務轉向價值創造，既是適應經濟全球化、市場環境復雜化的要求，也是提升企業管理精細化、科學化管理的要求。對于企業的財務高管來說，他們需要不斷完善財務功能、提升財務管理能力、加速財務工作轉型，改變“核算報告型”為主體的財務工作模式，向分析、管控、戰略支持的方向延伸。
