摘要：在市場經濟下，某某工業(yè)集團公司是隨著近年來中國經濟快速發(fā)展而成長起來的一個相關多元化的
國有集團公司，然而隨著企業(yè)的擴展，建立一套系統的財務控制體系是擺在其面前的一個迫切的問題。本文立足現階段某某工業(yè)集團公司實際情況，在闡明集團公司財務控制相關理論的基礎上，總結、分析了財務控制模式、控制方式和內容，以此為基礎，為某某工業(yè)集團公司房地產板塊量身定做了一套財務控制體系。
關鍵詞：市場經濟；工業(yè)集團公司；財務控制模式
在市場經濟下，我國企業(yè)間競爭逐漸加劇，通過資產重組、行業(yè)兼并等形式形成的集團公司，能夠聚集龐大的社會生產力，產生單個企業(yè)難以實現的組織效應，增強企業(yè)競爭力，因此在我國的經濟生活中起到了越來越重要的作用。同時由于很多因素的影響，我國許多集團公司并不能充分發(fā)揮這種聚合作用，產生了資源的浪費。因此，集團公司如何有效地對全公司進行財務控制是一個迫切需要解決的問題。本文正是針對某某工業(yè)集團公司的實際情況，分析集團當前形勢，在研究其戰(zhàn)略部署的基礎上，為其建立有效的財務控制體系，以達到集團公司在現有資源條件下加強核心競爭力的目的。
1 某某工業(yè)集團公司的基本情況
某某工業(yè)集團公司是一家以工業(yè)測控為主業(yè)的國有獨資公司，它在2007年由原有自收自支型事業(yè)單位改制而成，隸屬于中國某特大工業(yè)集團公司。改某某工業(yè)公司延續(xù)事業(yè)單位管理模式，披著“公司”的“外衣”，行使著原有事業(yè)單位的職能。隨著國家支持力度的降低，由于缺乏企業(yè)經營管理的經驗，對市場風險估計不足，加之業(yè)務類別單一，對市場適應能力差，公司從2006年開始陷入困境，虧損一度高達上億元。2008年，某某工業(yè)集團公司進行了增資擴股，股東由原來的一家公司變成6家，注冊資本由原來的6億增加到了11億，正面臨著戰(zhàn)略轉型和良好的發(fā)展機遇。
2 某某工業(yè)集團公司財務控制現狀分析
2.1 預算管理體系
某某工業(yè)集團對預算管理較為重視，己經形成了較為成熟的預算編制管理系統。某某工業(yè)集團的全面預算管理體系是2007年建立起來的，采用自上而下，自下而上，上下結合的預算編制管理方式，先由集團根據下一年度的集團整體目標，將集團總目標分解到各企業(yè)，從而確定各下屬企業(yè)的凈利潤、凈資產報酬率、總資產周轉率、資產負債率基本財務指標。不過某某工業(yè)集團的預算管理體系仍存在問題：重編制、輕執(zhí)行。集團在編制下一年度的預算時，投入較多的力量，但預算編制完成后就較少的運用，只是到每年年終，對預算的執(zhí)行情況作回顧分析，這樣就使預算管理工作失去了意義。另外，預算管理系統的預警機制也不健全，有可能會造成一定的風險。
2.2 資金和成本費用管理體系
由于目前集團的規(guī)模不大，而且很多子公司的財務人員是由原集團員工調動過去的，由于對員工的信任，公司并沒有對子公司的資金管理實行集權制的實時監(jiān)控制度。所以公司的資金管理辦法一般都是沿用了集團公司的管理辦法，沒有形成一定的體系，資金管理處在一個比較松散、滯后的狀況下。資金利用效率很低，基本上沒有形成集中的資金利用體系，不能發(fā)揮整個集團的資源優(yōu)勢。對于成本和費用的控制也處于很低級的狀態(tài)，成本費用開支的流程不規(guī)范，不順暢，導致在費用的支付環(huán)節(jié)工作效率極其低下。
2.3 財務人員情況
某某工業(yè)集團無法提供一些業(yè)務專業(yè)的財務管理人員。某某工業(yè)集團只向上級集團派駐董事長和董事對重大事項進行決策。而其經營管理的任務則全部由另一股東完成，財務人員的聘用工作也是完全由另一股東進行的。財務人員配備尚不成熟，職能單一，職業(yè)素質還不能達到集團公司的要求。為了及時開展工作，對于財務人員管理培訓等工作函待進行。
2.4 財務信息體系
某某工業(yè)集團的財務信息尚處于不完善的狀態(tài)。某某工業(yè)集團公司業(yè)務由于涉及到保密信息，因此在信息建設的過程中一直比較謹慎保守，在信息化迅速發(fā)展的今天仍然沒有實現與各下屬子公司信息的實時交流互通，沒有一個良好的信息平臺。這就導致了其財務信息的滯后性。他們對下屬公司的信息的控制一般依靠每個月的三張報表獲取，對一些關鍵性的財務信息有時甚至比其他部門人員了解得還要滯后，這顯然為一些財務疏漏制造了契機。
3 某某工業(yè)集團公司財務控制模式的設計
3.1 預算控制
某某工業(yè)集團公司在預算編制上首先每上年末和本年初由公司對各分公司的預算首先進行匯總，包括預算年度計劃目標的分解、去年預算的執(zhí)行情況等。然后由公司將匯總的預算草案報送資產財務部，然后由財務部匯總包括其他板塊的草案，編制總的預算草案，報送董事會審議批準。批準后的預算法案再通過資產財務部下發(fā)分解到各部門執(zhí)行。其次在預算的執(zhí)行控制主要以限制資金支付為手段，不但要切實執(zhí)行日常資金計劃，還要注意對付款的審核，預算外付款、超額付款有權拒付，不具有管理權限的人對費用的簽字無效。資產財務部負責對預算執(zhí)行過程實施監(jiān)控，子公司財務部門負責自身及分公司的預算監(jiān)控，并接受集團公司的監(jiān)控和業(yè)務指導。預算的監(jiān)控包括預算調整控制和預算反饋控制。年度預算是年度生產經營的指導性依據，無特殊原因，不得調整，確實需要調整時，應嚴格按照預算調整審批制度和程序進行。
3.2 資金和成本費用控制
某某工業(yè)集團地域跨度大，這對其實現集權化管理帶來了難度。因此在資金控制環(huán)節(jié)應嚴格執(zhí)行收支兩條線的資金管理制度，實行集團對資金的統一管理，統一安排，搭建起結算中心模式的財務控制體系。結算中心通常是由集團公司內部設立的、辦理內部各成員或分公司現金收付和往來結算業(yè)務的專門機構。它通常設立于財務部門內，是一個獨立運行的職能機構。某某工業(yè)集團母公司需要為公司建立結算中心，以實現下述職能：集中管理各公司的現金收入，各子公司收到現金收入時，都必須轉帳存入結算中心在銀行開立的帳戶，不得挪用。統一撥付各子公司因業(yè)務所需要的貨幣資金，監(jiān)控貨幣資金的使用方向。統一對外籌資，確保整個集團的資金需要。辦理各子公司之間的往來結算，計算各子公司在結算中心的現金流入凈額和相關的利息成本或利息收入。核定各子公司日常留用的現金余額。我們知道，授權控制是指在某項作業(yè)發(fā)生之前，按照既定的程序，對其正確性、合理性、合法性加以核準并確定是否讓其發(fā)生所進行的控制，這種控制是一種事前控制，能將一切不正確、不合理、不合法的經濟行為制止在行為發(fā)生之前。授權管理的方法是通過權限一覽表、授權通知書來明確授權事項和使用資金的限額。授權管理的原則是，對在授權范圍內的行為給予充分信任，但對授權之外的行為不予認可。
3.3 財務人員管理控制
對分公司財務人員的培訓應按照全面性、重要性、客觀性、準確性的原則開展，將對人員的素質培訓作為重點，具體內容應包括：集團公司的背景、發(fā)展歷程、總體戰(zhàn)略目標、集團公司企業(yè)文化；各種財務法規(guī)政策要點，集團公司財務部的財務會計政策制度，財務會計工作的保密性原則；明確的崗位職責的界定，崗位重要性；公司的預算體系，預算執(zhí)行辦法，資金管理辦法，資金管理流程；工作匯報的內容、程序和匯報對象；財務人員的考核標準、薪酬體系，對財務人員的獎懲措施；其他未盡事宜。
3.4 財務信息控制
為了保證財務信息的及時、可靠、適用，某某工業(yè)集團公司應結合企業(yè)的特點，對主要財務信息進行控制：(1)由于企業(yè)日常經營中會產生大量的資金流動，如何實時保障項目的資金平衡，提供動態(tài)現金流量分析數據是財務信息控制的重要內容。子公司作為管理平臺，應充分發(fā)揮其對分公司的監(jiān)督職能。子公司對某某工業(yè)集團的財務信息匯報應按周執(zhí)行，在每周末，由子公司專門的信息統計人員匯總各分公司本周現金流量的情況，編制現金流量表呈報集團財務部。編制的現金流量表不同于會計報表的“現金流量表”，它應該根據行業(yè)的特點，按照實用性的原則逐項確定。但基本原則不變，固定項目是現金期初余額、本期收入、本期支出、現金期末余額。同時表中還應對銀行貸款的借款和還款的狀態(tài)進行記錄，使集團從整體上掌握各房地產公司的現金流量情況。同時會計核算信息是反映企業(yè)經營的基本信息。有效的會計核算信息，可使集團公司及時掌握所屬企業(yè)的資產、負債、所有者權益狀況，成為財務信息控制的基本內容。某某工業(yè)集團公司應建立基于互聯網技術的遠程會計核算系統。并對該系統的科目核算、核算項目進行統一規(guī)范。
總之，某某工業(yè)集團公司財務控制體系是一個有機整體，預算控制、資金控制、人員控制、信息控制都是彼此相互聯系、相互影響、不可分離的。
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