摘要：大企業的財務控制是企業管理總部控制整個企業的主線與基本手段。對一個大型的大企業而言，沒有完善健全的財務控制制度，要在激烈的競爭中獲勝是難以想象的。因此構建一個符合我國大企業特征的適時、科學、有效的財務控制體系有著極其重要的意義。本文為此構建了適合我國大多數大企業的預算管理組織體系，并對預算編制及執行程序進行了相應的研究設計，同時提出了強化全面預算管理的有關對策和措施。
關鍵詞：大企業；全面預算管理；目標
大企業是現代企業的一種重要形式，它是在經濟上統一控制，法律上各自獨立的一體化聯合體，是社會化大生產條件下企業之間橫向經濟聯合發展到一定階段的必然結果。進入新世紀以來，
我國已形成了一大批具有相當規模和實力、發展前景較好的大企業，在國民經濟中扮演著日益重要的角色。與此同時，隨著企業組織結構的日益復雜，內部財務控制問題成為阻礙大企業進一步擴大規模的主要屏障之一。基于此，本文以全面預算管理出發，同時以我國大企業普遍存在的財務失控問題作為出發點和理論切入點，探索我國大企業財務控制的有效途徑。
1 大企業全面預算管理的目標
全面預算管理是按照企業制定的經營目標、戰略目標、發展目標，層層分解、下達于企業內部各個經濟單位，以一系列的預算、控制、協調、考核為內容建立的一整套科學完整的指標管理控制系統，自始至終地將各個職能部門、責任單位工作的目標同企業經營目標、戰略目標、發展目標聯系起來，對其分工負責的經營活動全過程進行管理控制，并對實現的績效進行考評與激勵的管理系統。大企業全面預算管理目標確定應該以大企業的戰略目標為邏輯起點，在分析大企業內外部環境變化因素的基礎上，通過科學的預算來體現大企業總體戰略規劃以及指導思想。由于大企業的戰略往往是長期的、比較抽象的，通過全面預算的銜接，可以把大企業的戰略目標和日常的生產經營活動聯系起來。同時為應對市場變化，大企業制定的預算目標應具有一定的彈性，增加應變能力。預算目標還要符合企業內部生產經營的客觀實際，與企業的生產經營能力、技術水平和員工素質相適應，不能過高或過低。預算目標要成為體系，各子公司、二級單位的目標要相互協調，形成一個有機整體，以便企業全面預算的執行與考核。
2 大企業全面預算管理組織體系構建
大企業全面預算的基本功能是通過全面預算管理、控制，實現對整個企業進行有效的管理。我們認為大企業預算管理應設置獨立的預算管理機構，包括董事會、預算管理委員會、預算管理辦公室、內部審計組及預算管理責任部門。
2.1 母公司董事會
預算制度是母公司整合資源配制、實施戰略規劃、強化控制機制的基礎保障，屬于企業的重大管理事宜。因此，作為企業最高決策機構的母公司董事會順乎邏輯地居于了整個預算組織體系的核心領導地位，掌握著企業各項預算的終審權以及涉及資本性支出、企業并購等重大資本預算的最后審批權，同時對企業預算的日常執行情況與執行結果擁有監督、檢查權。
2.2 預算管理委員會
企業預算管理委員會是在企業董事會直接領導下的專司預算管理事務的常設權力機構，其職責主要包括:(1)企業預算政策(草案)、預算程序(草案)、考核獎懲標準(草案)的制定權；(2)將企業預算提交經營者或者董事會審核批準的報送權；(3)己獲批準的的預算草案下達執行權；(4)各項責任預算的審議、監督、控制與調整、修訂權；(5)預算執行業績的考核權；(6)預算糾紛的仲裁權。
2.3 企業預算管理辦公室
通常設在企業財務部門，是企業預算委員會的辦事機構。其主要職責之一是根據企業預算管理委員會確定的預算期生產經營目標、預算編制的原則，全面分析研究預算期公司面臨的生產經營環境、市場狀況、內部生產經營條件，向其提交年度預算編制。其主要職能之二是根據企業批準的預算方案，組織各項預算責任部門執行，監督預算的執行過程。
2.4 內部審計組
內部審計組除對預算執行結果進行審計外，還應對二級單位編制的預算進行審計。
2.5 預算管理責任部門
預算管理責任部門是大企業預算的具體執行部門，包括企業職能部門以及企業所屬單位，大企業預算管理辦公室將預算指標層層分解，具體落實到每個職能部門、每個工作車間、每個小組及每個行為主體人上，實現預算管理與其他管理基礎的有機結合。
3 大企業全面預算管理體系的建立
3.1 預算編制
全面預算管理采用事先預算、事中監督、事后分析的方法。預算的編制采用自下而上、分級編制、逐級匯總的方法。其順序如下：首先由企業預算管理委員會依據當年實際業績及預算年度工作要求，結合企業發展戰略及其要求，提出大企業預算年度的預算總目標，經股東大會審議通過，報公司最高決策機構董事會批準；企業預算辦公室依據已批準的預算總目標和既定的目標分解方案，計算成員單位的預算目標，各成員單位再確定其下屬部門的分目標；各成員單位匯集其下屬部門的預算草案，與成員單位目標對照，通過或駁回重編后，形成本單位預算草案；預算管理辦公室綜合各成員單位的預算初稿進行初步審查，駁回重編或討論通過后，形成總部預算草案經企業內部審計后報預算管理委員會審查。預算管理委員會經過審議、調整、綜合平衡，確定最終的預算草案報董事會批準下達。
3.2 預算執行與控制
3.2.1 預算的下達
大企業預算管理委員會將批準的預算分別下達到財務中心作為核算的依據，下達到預算管理責任部門作為經營活動的依據，下達到預算辦公室作為預算執行情況分析、業績評價和獎懲制度實施的依據，下達到內部審計組作為預算審計的依據。
3.2.2 預算執行過程的控制
通過財務中心直接了解子公司的資金流向和預算執行情況,對子公司的會計信息進行監控；預算辦公室根據財務中心發送的數據與預算數進行比較分析，找出差異的原因；內部審計組根據預算辦公室、財務中心提供的資料對子公司的預算執行情況進行審計。另外，為了解子公司生產經營的真實情況，內部審計組還應定期或不定期對子公司財務收支規范化、經營利潤的真實性及執行企業政策的各種情況進行審計，及時發現子公司財務和生產經營中存在的問題，并提出相應的建議。
3.3 預算反饋與調整
在預算執行過程中，由于市場環境、企業經營環境、國家政策法規等重大變化，可能會導致預算執行結果產生重大偏差，要保證預算的科學性、嚴肅性與可操作性，對預算指標進行適當的調整是必要的。但這種調整同預算指標的制訂一樣，是預算管理的一個重要、嚴肅的環節，必須建立嚴格、規范的調整審批制度和程序。
3.4 預算考核與評價
預算考核是分別對預算內指標和預算外追加項目、金額進行考核，并對預算總額進行考核和控制。預算管理機構根據已制定的預算考核辦法和實施細則，對各預算單位、歸口部門進行跟蹤，對預算考核按月、季、年考核，并給予綜合整理。各部門若經預算管理機構批準，擅自變更預算，使成本費用上升、支出增加，收入減少或負債增加的，由預算管理機構負責提出對直接負責者的處理建議，上報公司。
4 強化全面預算管理的對策
4.1 預算要與全面而專業的信息相結合
預算的編制通常建立在對大企業所面臨的各種戰略性因素進行歸納、預測基礎之上。大企業的行業地位、競爭環境、銷售狀況等因素，都會影響大企業所擁有的關鍵性資源的投入方向。而全面預算則要把這些重要的知識和信息傳遞給企業的相關人員，并協助這些相關人員理解并接受大企業管理方面所做出的戰略性計劃和決策。強調知識與信息的專門性，是因為在大企業全面預算的編制過程中，在對每一種關鍵性的因素做出預測時，通常都要將企業中掌握這些特定信息與知識的個人集中起來，匯集這些個人的預測數據，做出某項計劃。例如，從銷售收入預測的角度看，銷售人員是在銷售工作領域掌握專門性知識與信息的人，而其它部門的人，雖然也了解一定的市場需求與銷售信息，但相對于銷售人員而言，他們處于信息弱勢。
4.2 預算應該體現剛性與柔性的結合
一經審定的預算必須嚴格執行，但并不代表預算是不可改變的。雖然預算的編制建立在未來一定期間的合理預期之上，但企業面臨的環境可能隨時都會產生很大的變化，致使制定的預算不再具有可行性，在這種情況下就要進行預算的調整，完善預算調整和追加的程序。如果調整只涉及某一范圍，如某一子公司，則由該范圍內擁有預算決策權限的責任主體對預算進行調整，并上報母公司，經審批后執行；如果涉及多方主體，則必須由各主體在母公司協調的基礎上重新修正預算，經母公司審批后下達執行。
總之，在大企業財務管理中，大企業應以其戰略目標為導向，重點引入全面預算管理，從而構建一個可操作性強的、科學的、適時的大企業財務控制體系。
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