成本管理一向是中國(guó)海洋石油總公司（下稱“中國(guó)海油”）的主要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。從“低成本戰(zhàn)略”到“成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”，每一個(gè)企業(yè)都面臨成本這個(gè)老生常談的問題，中國(guó)海油真正參悟出了一條適合自己的特色之路。“最低的成本不一定是最好的，成本要和收益、可獲得的邊際利潤(rùn)相匹配，才能更好的體現(xiàn)成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。”中國(guó)海油財(cái)務(wù)管理部副總經(jīng)理孟軍表示。
成本領(lǐng)先的“兩低原則”
今年以來，成本費(fèi)用的大幅增長(zhǎng)一直是困擾央企的問題之一。上半年，我國(guó)國(guó)有企業(yè)營(yíng)業(yè)總收入同比增長(zhǎng)２４．２％，而其成本費(fèi)用總額同比增長(zhǎng)２４．５％，其中，財(cái)務(wù)費(fèi)用的增長(zhǎng)更是達(dá)到２９．１％。
在中國(guó)海油，任何一個(gè)項(xiàng)目周期開始之前，成本費(fèi)用問題就已經(jīng)被提前考慮。孟軍介紹說，上馬一個(gè)項(xiàng)目之前，中國(guó)海油的可研條件和標(biāo)準(zhǔn)是非常嚴(yán)格的，成本考慮是全面徹底的（包括所有稅收成本、不可預(yù)見成本等），特別重大的項(xiàng)目在項(xiàng)目進(jìn)度達(dá)到１０％時(shí)，再評(píng)估一次，如果達(dá)不到目標(biāo)，寧可項(xiàng)目被停下來。
另外，每年編預(yù)算時(shí)，中國(guó)海油都會(huì)嚴(yán)格遵守“兩低”原則，一是成 本增長(zhǎng)不能高于營(yíng)業(yè)總收入的增長(zhǎng)；二是期間費(fèi)用的增長(zhǎng)不能高于利潤(rùn)增長(zhǎng)。“必須要把收入和利潤(rùn)放在前面，把成本費(fèi)用的增長(zhǎng)幅度放在后面，這樣一來，再怎么花，成本也不能高于預(yù)期帶來的收益，企業(yè)肯定能夠創(chuàng)造價(jià)值和效益。”正是這種“量入為出”的成本管理模式，為中國(guó)海油鎖定了最終的利潤(rùn)，讓其成為一家成長(zhǎng)速度非常快的企業(yè)。
據(jù)了解，歷年來，中國(guó)海油的成本費(fèi)用率都位列全國(guó)央企的前４－５名，今年，在央企成本費(fèi)用增長(zhǎng)率普遍高于營(yíng)業(yè)總收入的情況下，中國(guó)海油的營(yíng)業(yè)總收入為３６．５％，成本費(fèi)用的增長(zhǎng)幅度為３４．８％。
全過程成本領(lǐng)先
在中國(guó)海油，有一本關(guān)于控制成本的寶典，即《中國(guó)海洋石油總公司成本費(fèi)用管理辦法》。《管理辦法》 對(duì)中國(guó)海油可能遇到的各種成本管理問題做了規(guī)范和明確，從單位成本、定額成本、完全成本、戰(zhàn)略成本，到項(xiàng)目管理費(fèi)的定義與管理思路等，是成本費(fèi)用管理與控制的大綱。
孟軍說，《管理辦法》是他們執(zhí)行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的具體措施，它將成本管理理念和要求體現(xiàn)在各個(gè)環(huán)節(jié)。比如通過重組兼并，來降低生產(chǎn)運(yùn)行成本；通過資本結(jié)構(gòu)調(diào)整和資產(chǎn)置換，來降低經(jīng)營(yíng)成本；通過優(yōu)化機(jī)構(gòu)，減少流程，來降低管理費(fèi)用成本；通過加強(qiáng)資金管理和優(yōu)化投資結(jié)構(gòu)，來減少費(fèi)用和財(cái)務(wù)成本；通過優(yōu)化組合，開拓市場(chǎng)，來降低營(yíng)銷成本；通過大型化、產(chǎn)業(yè)一體化，來降低生產(chǎn)操作成本；通過技術(shù)創(chuàng)新，降本增效等等。
目前中國(guó)海油開發(fā)裝置一般都是選擇大型的，而中小型的已基本不在研發(fā)之列。通過大型裝置的研究，中國(guó)海油取得了先進(jìn)的技術(shù)水平，以達(dá)到節(jié)能降耗減排的目標(biāo)，以此降低生產(chǎn)成本。
“在中國(guó)海油，成本管理不是單純地為了低成本，而是在有限成本的基礎(chǔ)上進(jìn)行有效運(yùn)營(yíng)。”孟軍說。
從直接控制到間接控制
通過多年的研究和系統(tǒng)的梳理，目前，中國(guó)海油在成本管理上已經(jīng)形成了一定的模式。在嚴(yán)格的成本控制管理下，可控成本的空間是否已越來越小？中國(guó)海油的答案是否定的。作為多年從事財(cái)務(wù)管理工作、經(jīng)歷了中國(guó)海油財(cái)務(wù)管理多次升級(jí)的財(cái)務(wù)人，孟軍見證了中國(guó)海油在成本管 理上的日趨成熟與深入。他表示，雖然可直接在項(xiàng)目上榨取的成本空間越來越小，但如果能夠優(yōu)化產(chǎn)業(yè)鏈和結(jié)構(gòu)，采取大型化、集約化、運(yùn)營(yíng)一體化等的方式，就能將產(chǎn)業(yè)鏈上不好量化、不好控制的成本管理好，也能使同樣的成本產(chǎn)生更大效益。
比如零碎油田項(xiàng)目單獨(dú)開發(fā)的成本較高，而如果進(jìn)行整體開發(fā)、系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)，其降本增效效果是非常明顯的；再比如，在集團(tuán)內(nèi)同一個(gè)區(qū)域，把幾個(gè)不同分子公司的資源進(jìn)行優(yōu)化整合，用一套保障和公用系統(tǒng)，服務(wù)于幾個(gè)分子公司的主要生產(chǎn)裝置，將極大地降低制造成本。
通過系統(tǒng)梳理，在將成本控制管理上升到一定水準(zhǔn)后，中國(guó)海油已經(jīng)在成本控制的更深層次開始了新一輪探索。
孟軍介紹說，目前，中國(guó)海油實(shí)施成本管理有幾個(gè)新的方向：一是對(duì)難度系數(shù)不同的項(xiàng)目，要進(jìn)行不同的成本控制程度；二是要通過制定和優(yōu)化、細(xì)化成本費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)，完善和定期升級(jí)成本定額，確保成本有一定的承受空間；三是在經(jīng)營(yíng)中一定要避免失敗，做好風(fēng)險(xiǎn)管控，一旦出現(xiàn)事故或投資失敗，成本管理再好、成本費(fèi)用再低也無濟(jì)于事；四是要做好財(cái)務(wù)分析，對(duì)出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行及時(shí)預(yù)警和建議。
“‘安全、合理的滿負(fù)荷、長(zhǎng)周期、優(yōu)質(zhì)’，不僅是生產(chǎn)制造企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的重要原則，也是進(jìn)行成本管理，實(shí)現(xiàn)成本優(yōu)先的先決條件。”一句烙印了中國(guó)海油風(fēng)險(xiǎn)管控精髓的話，讓這個(gè)常常親切地將自己稱之為“海油人”的團(tuán)體，有著一份格物致知的美好。
