引 言
在經歷了2007年的造船牛市之后,2008年成為中國船舶業自2003年起六年黃金發展期的一個轉折點。受金融危機沖擊,中國船舶行業的訂單數同比下降超過90%。船東撤單的現象呈加劇發展趨勢,涉及船型已從三大主力船型擴展至特種船、海洋工程等,從中小型船擴展至大型船。波及的船廠從幾個向多國更多船廠蔓延。據不完全統計,從2008年10月至2009年2月我國船舶企業共撤銷訂單110艘,274萬載重噸,約占全國企業手持訂單總量的1.4%。與此同時新船造價也是一路下滑。以散貨船為例,在2008年造價達到頂峰,17萬載重噸的散貨船,造價達到1.5億美元。目前17萬載重噸的造價為5 000萬美元左右,較最高峰時的造價下跌過半。我國船舶行業累積多年的產能過剩和自主創新能力較低的弱點越來越顯現出它的負面影響。
一、金融危機下船舶企業實施戰略成本管理的必要性
曾有一則笑話說,當遭遇熊時,兩個同行者中的一人穿上了釘鞋。很明顯,穿上釘鞋的人獲得了相對競爭優勢,如果他能將這一優勢保持并充分發揮,他就可以得到更大的生存機會。如今在整個造船行業遭遇全球性金融危機引發的行業困境時,獲得并保持相對其他企業的競爭優勢,其意義可能不僅僅是生存下來,還有可能在這場危機過后得到更大的發展機會。邁克爾·波特在《競爭優勢》中提出了三種基本競爭優勢:成本領先、差異化和集中化戰略。因為船舶建造在船級社及造船合約規范等國際造船標準約束下的產品趨于同質化,采用產品差異化為主要競爭戰略獲得競爭優勢不明顯。而采取集中化戰略的目標客戶群又偏于狹窄,在目前我國造船行業在國際上不具有技術領先優勢的情況下,無異于放大了經營風險。所以在行業產能過剩,需求減少和船價不斷下跌的情況下,想要獲得并保持競爭優勢,最直接、最可靠的途徑就是通過改善經營管理以獲得相對成本優勢。因此,采用正確的企業財務戰略并實施戰略成本管理的重要性不言而喻。
二、船舶企業戰略成本管理分析
(一)戰略成本管理與企業戰略的關系
傳統觀念認為財務管理作為企業職能管理,只具有戰術的性質,而不具有戰略的特征。但隨著經濟的不斷發展和市場競爭的加劇,以及相關理論的不斷完善和發展,人們也開始認識到,財務管理對企業的長遠發展有著直接影響,是企業戰略的重要組成部分。由于企業的任何活動都離不開企業財務的支持,所以財務戰略是企業戰略的基礎,它們之間是一種相互影響、相互印證、相互協調的動態反饋關系。因此,企業戰略必然要有相應的財務戰略與之配合,同時財務戰略管理既從屬于企業戰略管理,又支持和制約著企業戰略管理的實現。
戰略成本管理是戰略財務管理的一個子戰略管理系統,戰略成本管理是戰略管理在成本管理領域的體現。從本質上講,戰略成本管理是一種前瞻性的管理思想,管理重點在于企業對成本管理戰略的決策。
(二)船舶企業戰略成本分析
戰略成本管理工具主要是價值鏈分析,通過價值鏈分析可以將船舶企業行為分解為與經營戰略相關的各種活動,而船舶企業也正是通過以比競爭對手成本更低或是更成功地開展這些活動來獲得相對競爭優勢的。
船舶企業的價值鏈可以分為三類:船舶配套供應商擁有創造和交付企業價值鏈所使用的外購輸入的上游價值鏈;船舶企業自身產品開發和生產經營的內部價值鏈和產品分運、市場營銷及售后服務的下游價值鏈。以某船舶企業為例,將造船作業過程進行價值鏈分析之后得到表2。
通過將造船過程基本價值鏈分解為17項單獨的價值活動,可以將造船過程的17個階段分解成17個作業區,并將各項作業所消耗的各種價值對象統計出來,然后對各項作業成本進行分類分析。其中F(其他)是指企業內部生產成本的一部分,包括各項生產輔助費用及費用攤銷。表3為該公司進行外部采購協作成本分析。
從表3可以看出,物資采購成本占生產總成本的53.90%,控制好這部分成本對降低總成本是很重要的。除了盡可能地與物資供應商進行議價或是整合供應鏈來降低采購成本以外,一般在造船設計階段實際上就已確定下來整個船舶建造成本的80%,其中也包括了物資采購的成本。那么降低物資采購成本的另一個重要途徑就是在船舶設計階段就對設計進行優化:通過新的設計降低材料消耗、采用等效的低成本方案、采用新的生產工藝等等。通過優化前后的對比就可以看出成本節約的效果。目前造船企業的一個趨勢是將一些生產效率較低的舾裝件分包交由舾裝件專業廠家生產,韓國船舶配套企業甚至能夠提供整個上層建筑的配套生產,這不僅大大提高了生產效率,降低生產成本,而且有助于船廠集中資源進行總裝造船,擴大生產能力。B項(外協合作廠家)在整個外部采購協作生產所占成本比例的變化可以看出企業在改變采購品種結構方面的努力。同樣,廠內協力工所占成本比例也同樣反映企業在降低人工成本方面所做的工作。
(三)船舶企業成本定位分析
造船企業面臨的是共同的全球市場,船舶買家的集中度較高,所以中國造船企業不僅面臨著本國同行的競爭,也面對來自世界造船市場的競爭。自20世紀90年代初期起,中國海運貿易量快速增長以及國家在稅收信貸等方面政策的大力扶持,雖然2008年中國新接訂單落后于韓國,但中國承接造船行業轉移的趨勢已經確立。目前世界造船業三大船型建造主要集中于中國、日本和韓國,所以通過中日韓三國造船企業在生產成本方面的對比,就可以看出中國造船企業的相對競爭地位(表4)。
從表4可以看出,以中國造船企業為生產效率和單位勞動成本為基準,日本與韓國的造船企業生產效率分別是中國造船企業的3.33倍和2.94倍。而日本與韓國的單位勞動成本卻分別為中國的13.34倍和11.12倍。因此,雖然日本與韓國造船企業的平均生產效率遠遠高于中國造船企業,但中國企業的單位勞動成本平均水平較低,所以中國造船企業的勞動力生產成本僅為日本與韓國造船企業的1/4左右。造船具有勞動力密集型的行業特點,中國造船企業因勞動力生產成本較低獲得了相對低成本優勢。從統計數據來看,盡管有設計能力相對薄弱及船舶配套產業還不發達等因素的影響,中國造船企業在本輪景氣周期中的毛利率和凈利率水平都要高于日韓主要造船企業同期水平。
(四)船舶企業造船模式分析
船舶企業的相對成本地位取決于相對競爭對手的價值鏈構成及各項價值活動成本驅動因素的相對地位。獲取成本優勢有兩種主要方法,重構價值鏈及控制成本驅動因素,而通過以上分析可以知道,要想在金融危機的環境下獲得相對低成本的競爭優勢,船舶企業應當構筑具有競爭優勢的價值鏈。最能體現船舶企業價值鏈的不同之處莫過于造船企業造船模式的區別。造船模式主要有以下幾種,它們的主要特點如表5所示。
船舶建造是一個兼容制造和建造的復雜生產過程,國際上凡是能在20世紀80年代世界船舶市場蕭條后繼續生存和發展的船廠,大多都已建立了以成組技術(Group Technology)理論為指導的,以日本精益造船模式為代表的現代造船模式,而技術領先的船舶企業還以先進制造技術(AMT)理論為指導,聯合研究和開發以靈捷(Agile)為特征的21世紀的造船模式。
通過以傳統船體生產過程為例作價值鏈分析,如圖1所示。
從圖1可以看出,在傳統船體制造過程中存在著大量的有效時間和無效時間,而現代造船模式更注重于縮短無效時間來縮短生產周期,從而大大減少中間環節的浪費。很明顯,中國船舶企業要想在國際競爭中獲得相對競爭優勢,首先就要在造船模式上與日本、韓國靠攏并站在同一條起跑線上,再利用我國的資源優勢獲得更低成本的競爭優勢。
三、金融危機下船舶企業相對成本優勢獲取方式創新
即使不同船舶企業的價值鏈構成是相似的,也會因內在效率的不同而影響各自相對的成本地位,所以僅采用現代造船模式最多也只是獲取了競爭對等地位,并不能獲得競爭優勢。在生產相似船型的企業之間存在成本差異的原因有很多,在目前金融危機的情況下,要獲得持久的低成本相對優勢,主要應從兩點入手:以與其他船舶企業不同的方式獲取低成本生產要素;獨立于規模的技術軟件優勢。在實際生產經營過程中,這兩點是相輔相成的。
(一)以與其他船舶企業不同的方式獲取低成本生產要素
1.船舶企業低成本生產要素分析
生產要素是指船舶企業業務經營活動中使用的輸入,包括勞動力、資本、土地原材料等。如前分析,船舶市場的特點是買家的市場集中度高,船價變化受到航運市場價格變化影響很大,因此只有贏得成本領先地位才能產生經濟利潤。而獲取成本領先地位可行的途徑:一是提高生產經營效率;二是獲取低成本生產要素。船舶企業想要獲取低成本生產要素就必須建立和優化其他企業無法模仿的船舶配套供應商擁有創造和交付企業價值鏈所使用的外購輸入的上游價值鏈。中國目前的船舶配套工業與其他國家相比還不發達,這是中國船舶企業的競爭劣勢,同時也是取得競爭優勢的機會。
2.造船過程中標準化、模塊化生產的設計優化
船舶生產效率提高的一個重要途徑是標準化和模塊化生產,并將生產效率較低的舾裝件外包給相關配套企業進行專業化生產。因此,船舶企業除了不斷改進、完善現代造船模式以外,還應在船舶設計階段推動船舶生產部件標準化、模塊化和通用化。設計優化的目標是在不影響性能的前提下,盡可能擴大本企業生產的各種船型之間零部件的通用程度。例如:將不同船型的上層建筑部分設計成式樣相同或相似;盡可能地在不同船型上使用相同的零部件;通過模塊化設計將不同船型之間的差別體現為個別模塊的差別等等。這樣做的好處有以下幾點:(1)降低了加工難度及生產成本,即使是生產不同的船型,某些工序也可以快速連續重復生產;(2)降低了總體采購及庫存的品種及數量;(3)因單品種的采購數量增大,提高議價能力;(4)降低了質量管理控制的難度;(5)將標準化加工部件外包給船舶配套企業專業加工成為可能;(6)降低了設備投資的規模;(7)提高了生產管理柔性;(8)提高了供應鏈的管理控制能力;(9)提高了企業抗風險能力。
船舶建造通常是小規模定制的大型綜合機電設備建造過程。通過標準化和模塊化生產,能在部分建造工序上實現規模經濟,從而降低生產成本。采購品種集中就會擁有與供應商議價的優勢,通過將標準部件外包專業廠家生產,相關配套廠家也會愿意在采購數量有保證的情況下添置相關專業加工設備,船舶企業可以因此降低自身的投資規模和經營風險。當船舶企業生產規模較大時,還可以通過戰略合作方式扶持培養專為本企業外協加工的船舶配套廠家,這不僅有助于在保證質量的前提下降低企業總體采購成本,還可以在經營環境變化時,隨時調整生產節奏和產能,從而提高了企業的生產柔性和抗風險能力。
將標準件外包時,最大的問題是無法保證外包件的質量穩定,因為目前我國船舶配套企業的從業人員流動比較大,工作素質參差不齊,所以很難保證外協加工產品的質量。當船舶企業將產品標準化生產并建立與船舶配套企業的戰略合作關系時,應當注重質量標準的管理控制。
在金融危機影響下,船東延期交船、棄船和撤單現象時有發生,船舶配套企業也同樣面臨產能過剩的現象。船舶企業通過將已有船舶訂單設計優化,實現采購品種的集中,面對船舶配套供應商企業就可能獲得較強的議價能力。同時,船舶企業還可能以較低代價與船舶配套供應商建立長期戰略合作伙伴關系來使獲取低成本生產要素這一優勢保持到金融危機影響結束之后。由于這項優勢的獲得來自于船舶設計的優化,對于不具備相關設計能力的船舶企業來說,這種低成本優勢是難以模仿和復制的。
(二)獨立于規模的技術軟件優勢
1.技術軟件優勢確認
技術軟件優勢的概念是與技術硬件優勢相對的,它指的是勞動力與管理層之間關系的質量、組織文化以及管理控制的質量。例如:車間使用的質量管理循環、員工對企業的忠誠感、強調成本控制的組織文化等等。針對成本管理的技術軟件優勢就是指全員進行成本控制,建立強調降低成本的企業文化,以達到良好的成本管理控制效果。
2.精益六西格瑪生產模式引入
現代造船模式中,采用殼舾涂一體化建造方式的精益造船模式,運用精益生產理念,通過流程整體優化、均衡物流、高效利用資源、消滅庫存和浪費,實現以最低投入向顧客提供最完美價值的目的。這是目前國際上較為先進的造船模式。它側重于通過“價值流”識別、減少一切非增值的活動和浪費來加快流程速度,降低成本。但它也有缺乏嚴謹的定量分析的缺點,當出現問題的時候更多依賴專家經驗和直覺,不能使用量化方法與專業工具管理流程,決策時不易做到科學、準確和高效。針對精益生產的缺點,人們提出精益六西格瑪生產模式。六西格瑪管理貫穿統計的思想,可用于解決復雜問題,其重點是通過識別并消除變異提高產品服務質量,并持續改進。它的缺點是無法顯著提高流程速度或減少資本投入,對時間問題重視不夠。精益六西格瑪是精益生產與六西格瑪管理的結合。通過整合精益生產和六西格瑪管理,吸收兩種生產模式的優點,彌補單個生產模式的不足。船舶企業在實施精益造船生產模式的基礎上,更進一步引進精益六西格瑪生產模式,可以在不增加過多投入的情況下獲得以下好處:(1)提高船東的滿意度,獲取質量差異化相對優勢,提高市場占有率;(2)有助于船舶企業實施標準化和模塊化生產;(3)有助于降低原材料采購數量、在制產品數量和庫存數量;(4)有助于縮短生產節拍及生產準備時間,準確快速理解和響應船東需求;(5)通過提高生產質量的穩定性可以減少生產冗余從而降低了生產成本,提高了生產效率。
船舶企業具體實施精益六西格瑪管理的步驟為:先采用精益造船生產方式,運用5S(整理、整頓、清掃、清潔和素養)法、拉式生產、看板管理等方法簡化流程,消除不必要的浪費,加快流程速度;具體改進時,再通過黑帶帶領項目小組運用DAMIC(定義、測量、分析、改進、控制)方法與技術,查找問題產生的深層原因并予以解決。
實施時要注意以下幾點:高層管理者的堅定支持;建立精益六西格瑪的企業文化;流程分析方法的應用;優化與船舶企業戰略相關的關鍵流程。
在目前國際船舶市場嚴峻的形勢下,船舶企業實施成本領先的成本管理戰略并不意味著放棄差異化的競爭優勢。提高質量控制效果是船舶企業在不增加過多的投入下獲取相對競爭優勢的捷徑。嚴格的質量管理不僅可以使船舶企業獲得顯著的差異化競爭優勢,同時也能更好地進行成本控制,它可以形成船舶企業獨立于規模的技術軟件優勢。一旦船舶企業同時擁有了成本領先和質量差異化這兩種競爭優勢,它就能獲得競爭對手難以模仿的持久的競爭優勢地位。
結束語
受國際金融危機的影響,我國船舶企業正面臨長期嚴峻的經營環境。引發船舶企業財務危機的原因主要有兩個:外部環境變化和內部管理失控。目前我國船舶財務危機的形成機理是受外部金融危機影響,環境變化,籍由內部管理失控引發企業內部危機,導致企業陷入經營困境。船舶企業想要在這場嚴重危機面前生存下來就必須由船舶企業的內部管理著手,通過實施戰略成本管理取得相對競爭優勢地位。由于國內船舶企業自身的條件優勢使得中國承接造船行業轉移的趨勢已經確立,經歷金融危機洗禮之后的中國船舶企業將會在世界造船領域更具競爭優勢,從而獲得更大的發展。
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