在今年年初的全國煙草工作會議上，國家局黨組明確提出了“532”和“461”的戰略目標，在當前和今后一個時期，要把“卷煙上水平”作為工作的基本方針和戰略任務。這一指示清晰勾畫出中國煙草新一輪品牌發展戰略，卷煙企業應積極啟動對標管理，以增強企業競爭優勢。
事實上，對標管理工作是一項長期、復雜，且很具挑戰性的系統工程，卷煙企業必須認真抓好“對標、追標、達標、創標”四個階段的工作，要提高工作效率，只有在逆境中尋找出路，在創新中求發展，實施動態對標管理，提升企業業績，才能實現通過對標管理，切實增強企業核心競爭力的目的。
對標管理作為實現“卷煙上水平”的一項重要工作，已經在全國卷煙企業中廣泛的開展起來。在對標過程中，各個企業均不同程度的存在一些的問題，需要不斷探索逐步加以解決。作為卷煙企業的財務工作者，更應該緊緊圍繞對標管理的目標，進一步理清思路，以嚴格規范為前提，以全面預算管理為抓手，以成本費用控制為重點，以財務信息化建設為支撐，以隊伍建設為保證，以此構建“嚴格、規范、高效、和諧”的財務管理體系，在更高層次和更高水平上為煙草企業的改革發展服務，全面推進全國煙草的財務管理上水平。
下面，筆者就結合自身的工作實際，以案例分析的形式就如何解決對標過程中存在的問題談談一些個人的觀點。
一、對標管理在卷煙企業財務工作中存在的問題
1.案例回顧
某煙廠在2006年的合并重組中，與省內其他煙廠合并組成某煙草集團，被取消法人資格，煙廠的銷售權、研發權、采購權、生產計劃全部由省公司負責，煙廠的各業務部門既接受煙廠管理層的領導、同時接受省公司垂直部門的指導。
該煙廠在國家局下發了推動行業開展對標管理指導意見后，廠領導非常重視，在廠務會、中層干部例會、員工大會等各種會議上多次宣貫、討論，并責令生產制造處牽頭、企業管理處等部門配合，在全廠范圍內開展對標活動。對標過程中，該廠按照國家局要求制定一系列對標管理制度，并不斷的加以完善。各業務部門每月上報對標指標分析表，由生產制造處匯總分析，每月月初由分管領導組織各部門負責人召開對標分析會，對存在的問題進行分析。
在對標開展的初期，對標工作確實取得了一些成績，各業務積極開展各種措施，如降低各種能源、材料物資的消耗、提高設備的有效作業率、增加梗絲、膨脹煙絲的攙兌比例等。年末各項對標指標與年初目標相比均有一定幅度的下降，各個部門皆大歡喜。但是隨著對標工作的開展，各種對標指標的下降的幅度越來越小乃至停滯不前，有的指標反而大幅上升，特別是某些成本、費用類指標。因此，在后期的對標會議上，每次對標分析的原因都是相同的，即采購價格、配方控制、生產結構都是省公司控制，煙廠無法控制，即使各個業務部門采取了很多具體措施，但反映到財務指標上卻沒有任何改變。還有國家局設定的標桿企業目標沒有具體化，比如標桿企業的規模、生產的結構、職工人數等基本信息，缺乏與標桿企業的對比性的基礎。因此，每次開會只是就數字對數字，對標工作因此停滯不前。
2.主要問題
上述案例其實反映了目前各省級工業公司在對標過程中普遍存在一些問題，集中體現在以下幾個方面：
（1）企業管理參與主體范圍需進一步擴大。
我國煙草企業實行的管理體制，總體來說缺乏探索的主動性，主要是在具有相對獨立的經濟核算單位中開展，并沒有引起全行業的普遍關注，而且參與管理創新的人員主要是專職的管理人員，相關技術人員和基層操作人員并不認為與自己有關也無權參與，也就是說煙草企業管理參與主體過于狹隘，不利于煙草企業管理創新的廣泛開展。
（2）對標管理的群眾基礎不夠充分。
有些員工認為對標管理的指標都相對宏觀，并集中于公司的層面，要提升也是領導決策層的事情，與自己毫無關系。也有些員工對對標管理的理解不深，認識不清，想參與對標管理，卻又不知如何參與。其實對標管理的各項指標確實以反映企業的運行情況為主，員工個人對對標指標的影響程度并不高，但所有員工積極參與，主動提升，將對對標指標的提升起重要的作用?？傊?，受到廣泛認可的對標管理才能取得實效。
（3）對標管理在企業各層級之間協調性不足。
為促使企業推行對標管理行之有效的措施，達到對標管理的先進水平，必須依靠上級與下級的互相支持，部門之間的互相協作。對提升存在實際困難的指標應做好規劃，分步驟、分時間段來完成。對指標提升觸及個人、團體利益的，上級主管單位應起示范帶頭作用。
二、有效運用對標管理的對策分析
針對對標管理在卷煙企業財務活動中比較容易出現的問題，筆者就結合工作實際談談個人的看法：
1.對標目標指標的設置應具有合理性
對標是一種先進的管理方法，對標開展的基礎是完全、充分的市場競爭環境，企業擁有充分的生產經營自主權，這樣才能開展全面的對標。但是煙草企業具有較強的特殊性，它是在煙草專賣保護下，生產、銷售等經營環節均受到一定程度控制的非完全市場化的生產企業。如總公司是全國范圍內的中央企業，各個省工業公司都是它的子公司，在中國煙草總公司指導下進行生產經營活動，總公司對各工業公司每年的卷煙生產計劃、固定資產投資規模等重大環節進行總體控制，由此造成各省工業公司的資產規模、產銷數量、產銷結構、職工數量等情況不盡相同。
由于上述情況的存在，在確定對標指標時，就不能完全參照理論上的目標指標體系，只能把有可比基礎的相關指標拿出來進行對標，才能為企業樹立可行的目標指標，促使企業通過自身努力達到的預定的目標，從而達到開展對標的目的。
2.標桿企業的樹立應具有科學性
由于各省工業公司的資產規模、產銷數量、產銷結構、職工數量等情況不盡相同，因此標桿企業的設立應具有科學性。在上述案例中，由于對標企業不知道標桿企業的具體情況，因此有些指標根本無法進行對比。比如處于擴張期的企業和成熟期的企業單箱制造費用就沒有可比性，擴張期的企業由于大量投資廠房和設備，而產量沒有立刻上來，造成單箱管理費用和制造費用大幅攀升，而成熟型企業由于沒有資產方面的投資，而產量又很大，因此單箱費用很低，因此不能簡單的通過對比，得出處于擴張期的企業管理水平差的結論。
由于上述情況的存在，在樹立標桿企業時，必須在廣泛調研基礎上，選取在行業中具有普篇代表性企業，避免選取經營狀況差異較大的企業，比如規模太大和太小的企業就不能作為標桿企業。
3. 對標過程中，各個省級工業公司應擔任主要角色
現在，全國大部分卷煙廠已經被取消了法人資格，成立了以省級工業公司為經營主體的法人企業，集中了企業的科研、生產安排、原輔材料的采購、卷煙的銷售等各個重大環節，因此對標的工作的開展糾必須以省公司為主體，比如制定對標工作的目標、具體實施方案、考核細則等，不能再以生產卷煙廠為主進行對標，卷煙廠只就與生產相關的指標進行對標。
這幾年中國煙草倚靠自身的努力取得了飛速的發展，但我們不能滿足于已經取得的成績。煙草企業依然存在一些問題，在我們采用國內外先進管理理念、方法的同時，要針對生產經營過程中存在的具體問題探索出符合中國煙草行業實際情況，科學合理的管理體系。只有這樣才能不斷完善各種管理的手段，最終實現中國煙草的戰略目標。
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