養母雞和養公雞的預算周期不一樣
“做預算的周期一般為一年，這本身就是一個大毛病。”吳少剛說。
吳少剛舉了一個養雞的例子：雞從蛋里面孵出來需一段時間；另外，與公雞不同，母雞還有產蛋的任務，而從小雞成長到一個能產蛋的雞也需一個過程；產蛋的高峰期不一樣，被淘汰的時間也不一樣。
“養雞可能涉及到幾年的時間，而有些產品可能只需幾個月。”吳少剛表示，要根據一個項目、產品周期來做預算，這樣的話，所有相關的收入和成本才能在一個周期里面核算，這才是一個合適的預算。
過于強調財務指標也是一個問題。吳少剛分析說，這使企業忽略了產品研發和滿足客戶需求等。“這些工作都需要花錢，應該資本化，否則，預算就沒有實現和策略掛鉤。”預算編制的問題還包括假設太多、編制時間過長等。吳少剛說，預算編制過程的“游戲”就是討價還價，“高層要求有挑戰性，中下層要求有可行性，實際預算的數據可能被人為處理過，這使實際預算的差異分析變得無意義。”很多企業不滿意其預算管理，畢馬威曾研究過，低效的預算占用了高層和財務管理人員20%-30%的時間。
怎么去彌補？有可能去彌補嗎？對此，吳少剛提到了兩個流派，即改進預算流派、超越預算流派。
預算能改進到什么程度
對于改進預算流派來說，預算還是要保留的，但要考慮怎么樣將預算編制好、利用好。
改進預算的途徑之一便是改進預算的編制效率。要做關鍵路徑分析，削減無謂活動或者等待時間，使預算編制時間縮短。另外，有沒有一個最佳的行業預算操作規范呢？對此，可以考慮根據同類業務單位，制定有針對性的預算編制要求。“但不是每一個企業都能用同一種方法，就算針對同類產品，也要看產品周期是否相同。”吳少剛告誡說。
改進預算的途經之二是改進預算管理的有效性。“公司高層必須要更加了解他們所在的行業和企業，這樣才能夠更好地制定企業的目標和關鍵績效指標（KPIS），使管理更有效。”吳少剛表示。
當然，企業也可以通過作業成本法、滾動預算法、預測、平衡計分卡等輔助工具來幫助制定KPIs。
但有些人認為，即使改進預算，預算管理中還是存在問題：利用輔助工具也需要大量人力和時間，這是否值得？滾動預算也必須相對準確、有用，否則它也就失去意義了，而大量的預測數據還是由財務部去做，這些數據準不準確？大家來得及看嗎？同樣，即使在預算改進的情況下，預算仍然被認為是管理層用來控制和指揮下屬的機制。而且，預算過于關注成本控制，束縛員工“這個不能做，那個不能做”，有可能使公司的價值創造能力大打折扣。
能否像北歐企業一樣超越預算
既然預算帶來了種種束縛，可以想象擺脫預算嗎？“看看瑞典的漢德銀行吧！早在上世紀70年代，漢德銀行就放棄使用預算管理體系而采用超越預算了，它在后來的20多年里一直是北歐最成功、成本最低、利潤最高的銀行。”吳少剛興奮地說，其實很多北歐企業以及英國企業都是這樣的。
什么叫超越預算？吳少剛說，“就是沒有一個固定的、具體的模式，只要適合你的企業就可以了。”超越預算的最根本之處，就是要徹底擺脫年復一年的預算編制、談判和基于傳統預算的績效考核，其績效評估的重點不再是財務數據，而是員工，即給予有能力的員工足夠的決策權和相應的責任。
上世紀60年代，漢德銀行連續失去客戶和市場份額，特別是其中一家小銀行尤為構成競爭威脅。漢德銀行邀請這家銀行的首席執行官加盟，條件是漢德銀行同意全面分散調整銀行的運作模式，開始采用超越預算。改革后，只有幾項事情是需要總部決定的。區域經理能夠決定擴張、縮小、新開或者關閉其負責的分行。分行經理對當地所有客戶負全部責任，有權決定推廣哪些產品以及采用什么樣的促銷方式，有權決定員工的聘用和人數的編制，有權決定購買多大的辦公場所……這種情況下，總部的功能是什么呢？吳少剛說，總部負責監督業務的流量、客戶數量的變化、客戶的利潤率、分行的利潤情況，也就是看報表，如果發覺某個分行的表現不好，會通知區域財務總監，而采取任何行動由有關分行決定。此時，快捷、高效的信息系統是很重要的。
吳少剛提醒企業注意超越預算的原則和做法：一是要給前線管理層策略制定權，而不是由高層每年下達。二是要實現長期價值最大化或擊敗競爭對手，而不是為了擊敗預算本身。三是要挑戰員工的開放思維，而不是局限于級進式思考。四是根據投資周期創造的價值分配資源，而不是根據年度預算。五是成本的發生要看是否創造或增加了價值，而不是在去年的基礎上增加或者減少。六是要根據事業單位、責任中心和業務流程來協調工作，而不是根據部門設置，時髦一點講就是“按照流程走”。七是要利用滾動預測制定策略和決策，而不是為了保持與預算達到一致。八是要通過KPIs衡量控制，而不是依靠一堆的明細分析和比較表。九是要根據公司業務單位的競爭力表現而不是個人的財務指標來進行獎勵。十是要授權給經理們以管理和決策權。
那么，中國企業是否可以學習北歐企業采用超越預算呢？吳少剛稱，我們的國情、商情、人情和歐美社會有差異，發展階段也和歐美不一樣，目前不做預算恐怕還不行。
不過，吳少剛也表示，預算不要做得那么詳細，最重要的要確定詳細的KPIs，然后要經常性地去監督。另外，每個月還要做3個月的滾動預測，并采取必要的投入和資源來達到KPIs。接下來要根據KPIs表現來進行獎勵，要注意適當進行放權。
“當然，我們的信息化系統也要強化。”吳少剛最后說。
