近幾年，作為大型企業(yè)，XX建筑集團的各項改革不斷向縱深發(fā)展。與之相配套的“勞動人事制度”、“勞動用工制度”、“勞動薪酬制度”三項制度改革也在不斷深化發(fā)展。在這種改革態(tài)勢下，如何建立一個與之相適應的工資薪酬制度成為XX建筑集團三項制度改革中的核心工作。圍繞這一課題，在有關(guān)管理專家的指導下，XX建筑集團對內(nèi)部的薪酬制度進行了系統(tǒng)的診斷，并進行了全方位的薪酬制度改革，目的在于通過改革、創(chuàng)新，制定出鼓舞士氣、吸引人才、留住人才和促進公司發(fā)展的薪酬體系，確保公司工資薪酬制度的先進性和可行性。
一、企業(yè)背景介紹
XX建筑集團公司是集房屋建筑、機電安裝、市政公用、道路、橋梁承包等多元化經(jīng)營制造于一體的大型建筑業(yè)企業(yè)。公司現(xiàn)有資產(chǎn)20多億元，擁有施工人員5萬余名，各類經(jīng)濟技術(shù)人員1萬余名，各類大、中型機械3千余臺（套），具有獨立承建境內(nèi)外各類高、大、難工程的綜合施工能力。建筑市場分布在北京、上海、天津、重慶等20多個省、市、自治區(qū)和地區(qū)。公司在境內(nèi)設(shè)立了十多個分公司。
XX建筑集團公司是“ENR全球最大225家國際承包商”之一、“ENR全球承包商225強”之一、“中國建筑業(yè)綜合實力排序100強”之一、“中國民營企業(yè)500強”之一。建筑產(chǎn)品質(zhì)量、施工速度均處于國內(nèi)較高水平。為了鞏固競爭優(yōu)勢，保持長足的發(fā)展動力，公司高層領(lǐng)導班子意識到，企業(yè)人力資源在現(xiàn)代企業(yè)激烈競爭中具有重要地位。因此，近幾年，公司在培訓人力資源專業(yè)隊伍和學習、運用現(xiàn)代人力資源管理方法上做了許多具體工作，以增強XX建筑集團的市場競爭優(yōu)勢。
二、薪酬體系問題的解決方案
（一）新分配制度的模式
為了解決原工資薪酬結(jié)構(gòu)中“崗位之間差別小，易崗易薪力度小，難留住人才”等問題，在管理專家的建議下，XX建筑集團決定采取靈活、多元化的工資分配模式，以“檔案工資+崗位工資（一崗N檔）+效益工資+企業(yè)年金為主，其他薪酬形式為輔”代替以前“崗位工資（一崗一檔）+效益工資”的分配模式。新的分配模式通過調(diào)整員工的工資比例，充分調(diào)動員工工作的主動性和積極性，使員工的收入與個人工作能力、勞動成果以及公司經(jīng)濟效益更加緊密地結(jié)合起來。同時，這種新模式還將側(cè)重于把優(yōu)厚的待遇向有貢獻的人員傾斜，建立有效的公司內(nèi)部工資薪酬激勵約束機制，實現(xiàn)“獎勤罰懶，按勞取酬”的按勞分配目標。新的分配制度以崗位評價為依據(jù)，易崗易薪，崗變薪變。結(jié)構(gòu)薪酬的設(shè)計吸收了檔案工資和崗位工資的優(yōu)點，并加大了崗位工資中考核的部分，其各個工資單元分別對應體現(xiàn)勞動結(jié)構(gòu)的不同形態(tài)和要素，較為全面地反映了按崗位、按技術(shù)、按勞分配的原則，對調(diào)動職工的積極性、促進企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的發(fā)展和經(jīng)濟效益的提高，在一定時期內(nèi)起到了積極的推動作用。
具體地，公司根據(jù)以下四個方面制定薪酬：（l）指導思想：充分體現(xiàn)“崗位靠競爭，收入靠貢獻”；（2）基本思路：采用科學測評手段確定工資薪酬依據(jù)，實行一崗多薪（一崗N檔）；（3）改革原則：崗位導向原則、效益優(yōu)先原則；（4）工資模式：檔案工資+崗位工資+效益工資+各項福利/補貼+社會保障；協(xié)議工資制。
（二）新工資制度的模式
新的工資模式是XX建筑集團薪酬制度改革的中心內(nèi)容和最終目標。新模式主要包括：檔案工資+崗位工資+效益工資+各項福利/補貼+社會保障，協(xié)議工資制主要為談判工資制等，具體內(nèi)容如下。
1．檔案工資+崗位工資+效益工資制+各項福利/補貼+社會保障
（1）員工薪資管理的日常工作機構(gòu)是薪酬委員會，薪酬委員會在董事會領(lǐng)導下工作，負責制定、修改公司薪酬管理制度，審核確定員工崗位工資分配標準，對員工崗位工資確定時的各因素（工齡、職稱等）審核裁定，決定崗位工資矩陣、效益工資分配系數(shù)表、補貼的參數(shù)調(diào)整時間和幅度。
（2）組成年工資的各部分均與員工出勤情況相關(guān)，檔案工資不與員工年度考核掛鉤；在企業(yè)實現(xiàn)效益正增長的情形下，每年調(diào)增一級；崗位工資與員工個人年度考核成績掛鉤；與員工個人出勤情況掛鉤；崗位工資考慮崗位本身的價值確定，與工作量、工作辛苦程度、工作所需的技能、工作難易、崗位的責任性重要程度等因素相關(guān)。各部門在確定崗位工資對應的級別、檔次時，應制定相應的崗位職責、工作考核要求。員工工資分級分檔確定共分為十級十一檔：總經(jīng)理、副總經(jīng)理、部門正職、部門副職、科級、副科級、主管、主辦、一般管理人員、輔助崗位等十個級別，員工崗位工資先按所在崗位確定級別，再按工作年限、任職年限、職稱、學歷、能力等因素確定檔位。崗位工資分為基本崗位工資和崗位考核工資兩部分，基本崗位工資部分不與考核掛鉤，崗位考核工資部分與員工個人考核成績掛鉤。
效益工資與員工個人年度考核成績、部門績效考核掛鉤；與員工個人出勤情況掛鉤；分公司按當年實現(xiàn)效益情況（凈上繳實績），分檔計提分公司效益工資總額，設(shè)定分配比例進行分配。公司機關(guān)按分公司當年實現(xiàn)效益情況（分公司凈上繳實績），分檔計提公司機關(guān)人員效益工資總額，設(shè)定分配比例進行分配。高管人員實行低保障、高激勵政策。
各項補貼主要為工齡補貼、職稱補貼、加班補貼、各類執(zhí)業(yè)資格津貼、駐外補貼、醫(yī)療補貼等，不與考核掛鉤；與員工個人出勤情況掛鉤；計算工齡補貼的工齡，按工作年限確定工齡，每年1月1日進行調(diào)整。工齡補貼按員工的工齡長短分段計算。津貼是指依據(jù)國家有關(guān)規(guī)定核準對特殊作業(yè)人員發(fā)放的費用。加班補貼則按《勞動法》執(zhí)行。
社會保障包括養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、工傷保險、失業(yè)保險、生育保險、住房公積金、工會會費等部分，社會保障部分按國家和地方相應規(guī)定執(zhí)行，員工在職期間，社會保障部分不與考核掛鉤。
2．協(xié)議工資制主要為談判工資制等
為了吸引和留住優(yōu)秀人才，公司每年以年工資總額的5%設(shè)立特定人才談判工資。享有談判工資的人員為公司總?cè)藬?shù)的1%-3%，主要是生產(chǎn)、管理、技術(shù)、市場開發(fā)方面的精英和公司急需的專業(yè)人才。工資水平由雙方根據(jù)人才市場供求關(guān)系、最新勞動力市場價格情況、同行業(yè)工資水平、個人工作業(yè)績、個人工作能力等因素協(xié)商確定。談判工資的年工資總額固定的部分按月平均發(fā)放，其他部分經(jīng)量化考核后發(fā)放。特定人才的試用期為3-6個月，實施動態(tài)管理，按年度考核，有進有出。
3．制定相關(guān)考核制度，年度考核與特定考核結(jié)合
績效考核與內(nèi)部控制制度相結(jié)合，對單位內(nèi)部各職能部門和全體員工的業(yè)績進行定期考核和客觀評價，考核結(jié)果與員工崗位考核工資部分、效益工資掛鉤，并作為職務晉升、評優(yōu)、降級、調(diào)崗和辭退等的依據(jù)。
（三）薪酬制度設(shè)計優(yōu)缺點
1．在筆者看來，這套薪酬制度設(shè)計優(yōu)點在于：結(jié)構(gòu)薪酬的設(shè)計吸收了檔案工資和崗位工資的優(yōu)點，并加大了崗位工資中考核的部分，較為全面地反映按崗位、按技術(shù)、按勞分配的原則，對調(diào)動職工的積極性、促進企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的發(fā)展和經(jīng)濟效益的提高，在一定時期內(nèi)起到了積極的推動作用。
2．崗位效益制雖有諸多優(yōu)點，但也有弊端。體現(xiàn)為：（1）以分公司凈上繳為考核目標，決定管理人員的效益工資，沒有考慮使用資本成本，忽視了生產(chǎn)成本、管理費用、財務費用等，只注重賬面利潤，忽視了資金成本，有可能損害企業(yè)價值。（2）薪酬是與公司的利潤表現(xiàn)緊密掛鉤的，人們都已經(jīng)習慣用利潤表現(xiàn)衡量公司業(yè)績，卻都忽略了公司安全性問題和潛在的虧損。（3）由于影響績效工資的因素很多，因而在使用過程中存在許多操作性困難。首先，績效工資可能對雇員產(chǎn)生負面影響。有時候，績效工資的使用會影響“暫時性”績劣員工的情緒，甚至會將其淘汰，而這種淘汰會引發(fā)企業(yè)管理成本的大幅上揚。其次，績效工資的效果受外界諸多因素制約；其評判標準必須得到勞資雙方的共同認可；員工對績效工資具體方案的真正滿意度如何；有時績效評價難免會存在主觀評價。這些困難的存在，一定程度上影響了績效工資制度的有效實施，從而降低了激勵效用。（4）在對管理人員的短期激勵中，沒有考慮中長期激勵。公司的短期效益可讓管理人員拿到高額獎金或分紅，甚至可以讓管理人員在公司危機尚未顯現(xiàn)的時候走人，也不會因為在職時的決策失誤行為對公司長期業(yè)績的滯后影響產(chǎn)生什么損失，這一切使各項薪酬的支付條件都顯得過于寬松。
三、結(jié)論
在不同的企業(yè)中實施不同的薪酬制度，激勵的效果也存在差異。企業(yè)要根據(jù)自身的實際情況設(shè)計合理的薪酬激勵制度。公司面臨的經(jīng)營情況瞬息萬變，具有較高經(jīng)營管理能力的高管無疑是稀缺資源：千金易得，良將難求。然而，僅以千金求得良將，如不能有效地對其加以激勵和約束，也是無益的。而且，薪酬的合理化將是一個動態(tài)的過程，需要經(jīng)常加以檢討與完善。
