在企業的產品成本構成中,采購成本占企業總成本的比重在30%~90%,平均水平在60%以上。對于一個企業來說,采購成本就成為企業成本控制中的主體和核心部分,采購成本控制也就成為企業(尤其是制造型企業)成本控制中最有價值的部分。
采購的成本節約將給企業帶來明顯的利潤杠桿。麥肯錫的數據顯示,在購買商品和服務上的支出可以占一個企業總成本的70%。每節省1%的采購成本,就能貢獻4%-10%的利潤增長。雖然采購對企業的影響如此之大,但中國的企業家對采購的關注和重視程度似乎正如德魯克所描繪的一樣,大部分企業的采購職能被忽視,CEO對營銷和市場的關注遠遠超過對采購的關注。
原材料價格的上漲,美元匯率的不斷降低,中國企業的采購成本急速上升,而且對上升的成本,大部分企業沒有辦法通過提高價格進行消化。因采購而產生的經營壓力正在成為企業的一個大難題,降低采購成本已經成為燃眉之急。
1 精益生產與設計改善
通過精益生產、六西格瑪、改進設計節省整體的成本。比如以前有一種電機設計。用的鐵和銅很多,通過設計改善,新設計用的銅比以前減少30%,雖然銅的價格上漲了很多,但是新的設計導致銅的總采購量和采購金額都有降低。
2 精選供應商
企業與供應商之間的關系是長期、共榮的關系。企業頻繁地更換供應商會無形中帶來成本的增加,因此精選供應商才是企業的明智之舉。采購很難找到一種平衡,既有體系、質量,又有價格優勢、穩定的生產,在中國找這樣的供應商相當難。市場環境的變化越來越快,很多新的供應商在不斷涌現,企業必須知道最好的供應商在哪里,所以在選擇供應商的時候一定要精心仔細。
3 集中采購
集中采購就是把分散執行的采購需求集中起來共同委托給供應商進行,這樣就能夠在價格談判方面使供應商做出一種策略上的讓步。我國一些建筑企業的鋼材進貨就顯得比較分散,進貨權分散到項目部甚至項目經理一級。而且每批進貨數量不大。如果統一采購,然后根據各工程的需要統一調配,不僅可以做到大批進貨而節約成本,更可以通過分析市場趨勢決定是否儲備鋼材,從而規避價格上漲帶來的風險。海爾集團實行“四大”集中采購策略,即“大訂單、大客戶、大市場和大資源。”整個集團僅僅通過對鋼板、化工物料、電子零部件等大宗原材料實行集中采購,就為公司節省成本達到20%~30%。
沒有多品類的產品線,產品銷量沒有達到一定規模,實現集中采購就比較困難。要做到集中采購,不單單是靠公司采購部一個部門就能夠完成的。電纜是海爾集團眾多產品都要使用的部件,為了做到集中采購,采購部門和產品設計部門通力合作,對空調、洗衣機、電冰箱等產品所用到的電纜進行了統一的重新設計,盡量做到標準化,以便能夠采用通用部件。通過這些措施,海爾集團所采購的電纜由原來的幾百種減少為十幾種。采購產品種類減少,為實現集中采購創造了必要的條件。
在采購價格問題上,中小企業常常處于一種絕對的被動地位,因此,跨企業的聯合采購就不失為一種降低成本的方法。中小企業可以考慮組織或加入采購聯盟,在原材料采購上聯合起來,一來集小訂單成大訂單,增強集體的談判實力,獲取采購規模優勢,增加防范風險的能力;二來通過直接與制造商交易,減少中間層次,可以擺脫代理商的轉手成本,大大降低流通成本和保障產品質量。
4 戰略庫存
基礎原材料價格的上漲,各個環節的供應商對價格的上漲就會產生一種預期,出現囤貨,這會助長價格繼續攀升。采購方可以通過戰略庫存進行儲備,也就是通俗意義上的貨物囤積,規避價格的劇烈震蕩帶來的風險。
期貨也是一種有效的策略。很多企業在前期會跟客戶簽固定價格的合同,但是交貨期橫跨一年的時間,分批交貨。定價是以現在的現貨價格確定的,但是過程中成本會上升,這可以通過期貨票據的操作平抑價格的異動,平抑過程中成本的變化。像一些貴重金屬、有色金屬、關鍵的糧食都可以使用這種模式。
5 采購集成 企業面臨的競爭壓力很多來自于它能否快速響應客戶的要求,快速應對競爭對手。這就需要對速度反應的靈敏性,這種靈敏性必須要求各部門的協同參與,特別是采購部門。參與使得采購部與研發部、市場部、生產部都會形成一種互動,形成一個整體,也就是采購集成。
在產品研發階段,采購部應該給研發部提供外部供應市場的數據和信息,或者在組件的選擇上提供一些傾向性的建議,不同的組件采購成本差異性是很大的。在管理上采購部也要做很多工作,應該對年度采購的數量、時間安排、預算等進行有效管理,這將有助于采購部門制定宏觀的采購戰略,包括集中采購模式、戰略庫存等。
6 注意非價格因素
成本不等于價格,價格只是采購總成本的一部分。由采購活動導致的所有支出是總采購成本。有時候價格降不下來,但是通過非價格因素可以把成本降下來。
非價格因素有很多,比如質量、交貨期、固定資產等。質量的高低會帶來采購方在質量抽檢上的成本變化,質量合格率高,抽檢率小,而且過程中產生的質量問題少,導致生產的間接損失也會變小。交付期有長有短,這會帶來庫存的變化。交付期越長,需要儲備越多的原材料庫存或安全庫存;交付期越短,需要的儲備量就越少,從而影響庫存成本。固定資產里主要涉及設備類的采購費用,在設備的生命周期里,維護維修、處置或者升級,有很多成本產生,在采購這類設備的時候,要把未來可能產生的成本都要估算進去。
7 重視人才培養
麥肯錫的一項調查結果顯示,高績效采購團體的整體采購工作每年創造的成本節約幾乎是低效采購團體的6倍。但是對很多中國公司來說,采購人才的缺乏影響了團隊的績效。
國內從事采購的職業經理人大多沒有接受過專業化的教育。采購經理人一是經驗型的,靠經驗的積累來進行采購工作;二是流程型的,很多采購經理人采購中只會一種工作,整體構架能力弱,有的人就是靠挖掘供應商,更多的人主要是做訂單管理。
專業培訓水平目前在國內也是參差不齊,很多企業的內部培訓和顧問公司的公開課,也不成體系。另外還有采購人員的職業道德問題。采購部的負責人在私營企業里一般是企業家的親戚;在其他類型企業里,一般是管理者的嫡系或親信。這也構成了中國采購環境中很獨特的一種現象,基于人的信任,而不是基于管理系統的堅實。
8 快速反應
一個公司對市場的快速反應能力很重要,快速反應和庫存是一對矛盾體,要減少庫存的成本,第一,供應商的本地化,像珠三角和長三角地區,基本上達到了采購的本地化,在珠三角買電子用品,大多數可以買齊。第二,供應商管理庫存,這種模式把更多的主動權、補貨權轉給供應商,供應商對采購方的庫存量負責。企業需要補貨時立刻補貨,本質上是供貨模式的變化,將供貨的主動權向供應商轉移。要實現供應商管理庫存需要相應的條件,一是信息傳遞要快,信息化的對接是前提。二是采購方愿意把信息披露給供應商。第三,采購方對供應商的信任,或者供應商要具備基本的商業信譽。第四,雙方的管理水平具有較高的層次。
9 全球尋找供應商
企業要想降低成本,提高采購方面的競爭力,就必須面向全球尋找合適的供應商。同樣是受到原材料漲價的威脅,能夠實現國際采購的企業明顯表現出更強大的競爭力。真正的全球采購,可以從全球配置各種原材料資源。這在一定程度上緩解了成本增長的壓力。在利用全球資源時,特別應該關注稅收。要重視保稅物資的應用,所有供應出口產品的進口原材料都應進行保稅,為進口的原材料節省成本。
10 戰略采購
戰略采購是一種有別于常規采購的思考方法,它與普遍意義上的采購區別是前者注重要素是“最低總成本”而后者注重要素是“單一最低采購價格”。簡單地說,戰略采購是基于系統地評估一個企業的購買需求以及把握企業內、外部機會,從而減少采購總成本的一種管理方法。戰略采購的好處在于充分平衡企業內、外部優勢,以降低整體成本為宗旨,涵蓋整個采購流程,實現從需求描述直至付款的全程管理。
戰略采購首先要考慮總購置成本最低的原則。總購置成本不單是價格,還承擔著將采購的功能提升到全面成本管理的責任。總購置成本是企業購置原材料和服務所支付的實際總價,包括安裝費用、稅、存貨成本、運輸成本、檢驗費、修復或調整費用等。低價格可能導致高的總購置成本,總成本最優被許多企業的管理者誤解為價格最低,很少考慮使用成本、管理成本和其他無形資本。采購決策影響著后續的運輸、調配、維護、調換乃至產品的更新換代,因此必須有總體成本考慮的遠見,必須對整個采購流程中所涉及的關鍵成本環節和其他相關的長期潛在成本進行評估。
戰略采購的最優方法是建立雙贏的戰略合作伙伴關系。戰略采購過程不應當是零和博弈,一方獲利一方失利,戰略采購的談判應該是一個商業協商的過程,而不是利用采購杠桿,壓制供應商進行價格妥協。應當基于對原材料市場的充分了解和企業自身長遠規劃的雙贏溝通。
