學術界一般認為,資源基礎論(RBV,resource-based View)源于彭羅斯(Penrose)在1959年出版的《企業(yè)成長論》。她的基本觀點是,企業(yè)是資源的集合,企業(yè)的擴張取決于內部資源和外部環(huán)境的相互作用,強調富有生產力的資源,尤其是管理層的作用,而且,內部管理資源的性質與可得性限制了企業(yè)在某個時點上擴張的方向和程度。然而,彭羅斯指出,如果“公司按照擴張計劃成長,這些計劃的程度受到經驗豐富的管理團隊規(guī)模的限制”成立,那么,當計劃完成并付諸實施后,計劃過程中所吸收的管理服務會逐步釋放出來,并用于下一步的計劃。企業(yè)通常會覺得集中于現(xiàn)有的產品成本更低、風險更小,但可能會為了追求成長而擴張到新的業(yè)務領域。企業(yè)成長的方向不僅受到外部機遇的影響,也受到可用來追求擴張的內部資源,尤其是閑置管理資源性質的影響:“相關產品市場的選擇必然由公司繼承的資源,即公司已經擁有的富有生產力的服務所決定。”
里普曼和羅曼爾特認為,如果企業(yè)無法仿制或復制優(yōu)勢企業(yè)產生特殊能力的源泉,各企業(yè)之間的效率差異狀態(tài)將持續(xù)下去。他們的核心觀點是將企業(yè)的競爭優(yōu)勢指向企業(yè)特有的難于被模仿的資源,并開創(chuàng)了把企業(yè)戰(zhàn)略作為企業(yè)固有的可以產生“李嘉圖租金”的資源進行經濟分析的先河。沃納菲爾特在美國的《戰(zhàn)略管理雜志》上發(fā)表了《企業(yè)資源基礎論》一文,標志著資源基礎理論的正式誕生,他指出,與外部環(huán)境相比,公司內部環(huán)境具有更重要的意義,對企業(yè)創(chuàng)造市場優(yōu)勢具有決定性的作用;企業(yè)內部的組織能力、資源和知識的積累是解釋企業(yè)獲得超額收益、保持競爭優(yōu)勢的關鍵。之后,巴尼等也對資源基礎論作出了貢獻。普拉哈拉德和哈默爾在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的《公司核心能力》一文,將資源基礎論與企業(yè)的實踐相結合。從而使資源基礎論受到了廣泛關注。
戰(zhàn)略管理文獻經常會提到資源基礎論,并把彭羅斯在1959年提出的企業(yè)成長理論作為資源基礎論的先河。然而,在國際商務領域中,資源基礎論未能得到同樣多的重視,盡管近年來資源基礎論在國際商務研究中日益擴散開來,但總體上看依然處于“嬰兒期”。
資源基礎論對國際商務研究的影響體現(xiàn)在多個領域,尤其是在跨國公司管理、戰(zhàn)略聯(lián)盟、市場進入及國際企業(yè)家精神方面。
在現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理中,財務戰(zhàn)略及其管理能力和水平是企業(yè)各方面能力的綜合體現(xiàn)。企業(yè)的技術開發(fā)、服務、生產和營銷均要以資金的支持為后盾,有了健全的財務體系和有利的融資、投資戰(zhàn)略及有效的財務控制措施,企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略才能順利地實現(xiàn),任何企業(yè)都不例外。SD企業(yè)是中國的典型企業(yè),從事印染產品的生產和銷售,產品主要銷往非洲市場。從一個國有企業(yè)逐漸改制為股份制企業(yè),原有的企業(yè)管理理論已無法滿足企業(yè)管理的實際需要。因此,企業(yè)管理者和理論研究人員開始把目光投向“戰(zhàn)略”二字,即對企業(yè)實行戰(zhàn)略管理的方法。成功的企業(yè)財務戰(zhàn)略必定是以企業(yè)戰(zhàn)略目標為導向,以財務資源為基礎,并以此作為基本分析框架,對財務戰(zhàn)略的過程——財務戰(zhàn)略分析、財務戰(zhàn)略選擇、財務戰(zhàn)略實施、財務戰(zhàn)略控制和財務戰(zhàn)略評價進行了分析,將傳統(tǒng)財務控制擴展到財務戰(zhàn)略控制的高度。企業(yè)財務戰(zhàn)略的制定,需要考慮到企業(yè)外部環(huán)境以及企業(yè)內部條件等諸多因素,結合企業(yè)的實際情況,試圖為解決SD企業(yè)財務戰(zhàn)略管理中存在的問題提供新的思路與新的方法。
從企業(yè)戰(zhàn)略管理學與財務管理學這兩個角度來講,財務戰(zhàn)略和財務戰(zhàn)略管理具有相對獨立的存在意義。作為現(xiàn)代企業(yè)職能管理的一個特殊構成部分,財務管理在企業(yè)管理體系中占據(jù)重要地位;企業(yè)財務活動并非總是企業(yè)的“局部”活動,而是有著許多對企業(yè)整體發(fā)展具有重要戰(zhàn)略意義的內容。因此,財務戰(zhàn)略與財務戰(zhàn)略管理具有相對獨立的存在意義。企業(yè)總體財務戰(zhàn)略可以分為快速擴張型財務戰(zhàn)略、穩(wěn)健發(fā)展型財務戰(zhàn)略及防御收縮型財務戰(zhàn)略等三類。財務戰(zhàn)略管理的邏輯起點是企業(yè)目標和財務目標的確立;財務戰(zhàn)略管理的重心是環(huán)境分析;財務戰(zhàn)略管理的環(huán)節(jié)包括財務戰(zhàn)略方案的形成、實施和評價。
在企業(yè)生命周期的不同發(fā)展階段,由于企業(yè)所處環(huán)境不同,面臨的風險內涵和強度特征也不盡相同從而直接影響到企業(yè)財務戰(zhàn)略的選擇。企業(yè)應根據(jù)生命周期不同階段的風險特征進而提出各階段適宜的財務戰(zhàn)略選擇。
戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略路線的確立受企業(yè)內外多種因素的影響,又和企業(yè)領導者的價值取向有關。有些選擇是企業(yè)出于生存的考慮,當預測環(huán)境的變化使得企業(yè)現(xiàn)在的位置無法固守的時候,企業(yè)必須做出選擇;有些是企業(yè)出于發(fā)展的考慮,當存在新的發(fā)展機會的時候,企業(yè)希望躍上一個更大的平臺。
不管是出于主動還是被動,在企業(yè)的戰(zhàn)略目標確定之后,接下來就是戰(zhàn)略路線的選擇。這一方面由于戰(zhàn)略目標制定的被動性和倉促性,即目標選擇的時候沒有更好的道路可走,第二是戰(zhàn)略目標選擇的草率,沒有充分考慮戰(zhàn)略路線執(zhí)行上的難度,還有就是路線選擇的不合適,對局勢未來的發(fā)展缺乏洞察力和預見性。看看理論界和企業(yè)界在一些基本問題上的爭論和搖擺就知道,戰(zhàn)略路線的選擇是一個非常體現(xiàn)競爭智慧的東西。如果說戰(zhàn)略決策的高下優(yōu)劣最終體現(xiàn)在競爭優(yōu)勢和市場收益上的話,那么,不同文化環(huán)境下的企業(yè)決策者由于價值觀的不同在戰(zhàn)略路線的選擇上也會有很大的不同。
