企業(yè)資源計(jì)劃（Enterprise Resource Planning）（簡(jiǎn)稱ERP）是由美國(guó)Gartner Group公司于20世紀(jì)90年代首先提出的。之后，全球最大的企業(yè)管理軟件公司德國(guó)SAP公司，對(duì)ERP提出了革命性的“管理+IT”概念，強(qiáng)調(diào)ERP不是一個(gè)軟件系統(tǒng)，而是一個(gè)集組織模型、企業(yè)規(guī)劃、信息技術(shù)和實(shí)施方法為一體的綜合管理體系，實(shí)施ERP企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)從相對(duì)封閉走向開放，信息處理從滯后走向及時(shí)，管理方式從傳統(tǒng)走向現(xiàn)代的轉(zhuǎn)變；能夠?qū)崿F(xiàn)各類資源整合和優(yōu)化，提升企業(yè)管理水平和經(jīng)營(yíng)效益。2009年以來由于受全球金融危機(jī)的持續(xù)影響，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更加激烈。很多企業(yè)力求通過信息化管理催生創(chuàng)新，提高管理效率和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，紛紛投入大量資金，引入ERP系統(tǒng)。但目前我國(guó)企業(yè)ERP應(yīng)用成功的案例很少，ERP系統(tǒng)實(shí)施應(yīng)用策略成為業(yè)界關(guān)注的話題。
一、我國(guó)企業(yè)ERP實(shí)施應(yīng)用的現(xiàn)狀
目前我國(guó)登記在冊(cè)的企業(yè)大約有2000萬家，而使用ERP系統(tǒng)的還不到100萬家，在這些企業(yè)里，只有不到50％的企業(yè)可以運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)開展一些管理活動(dòng)，也就是在部分環(huán)節(jié)和管理部門使用了信息化，而只有9％的企業(yè)能夠應(yīng)用商業(yè)信息化平臺(tái)提升管理水平，把自己的產(chǎn)品和技術(shù)推銷出去，巨大的投入沒有得到應(yīng)有的回報(bào)。ERP應(yīng)用的高失敗率引起各行各業(yè)的高度重視，諸如成功概率為0說、80億投資水漂說、三分之一能用說等說法廣泛流傳。很多企業(yè)在實(shí)施ERP之前業(yè)績(jī)直線上升，但卻在實(shí)施ERP的過程中被拖垮，或?qū)嵤〦RP后經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)一落千丈。例如，廣東東莞的步步高，經(jīng)過十幾年的成長(zhǎng)與發(fā)展，已經(jīng)成為中國(guó)最具知名的家用電子企業(yè)。其產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率在國(guó)內(nèi)同行業(yè)中名列前茅，并逐步向東南亞、歐美等國(guó)際市場(chǎng)拓展。為了企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，企業(yè)采取了國(guó)外的管理模式：原有的系統(tǒng)以四班（Fourth Shift）為生產(chǎn)（MRP）采購(gòu)中心，金蝶為財(cái)務(wù)中心，再外掛了超過三十個(gè)以上的子系統(tǒng)。因?yàn)槠髽I(yè)沒有考慮到國(guó)外管理思想和國(guó)內(nèi)企業(yè)管理模式的不同，因此造成信息無法整合，系統(tǒng)無法升級(jí)，阻礙了新的管理技術(shù)及系統(tǒng)的引進(jìn)，阻礙了企業(yè)未來的高速發(fā)展，結(jié)果導(dǎo)致失敗。這里談到的不過是冰山一角，應(yīng)該說不是偶然現(xiàn)象，而是相當(dāng)普遍地存在于國(guó)內(nèi)企業(yè)中。
二、企業(yè)ERP應(yīng)用中存在的問題
目前我國(guó)企業(yè)信息化之路不免有些跟風(fēng)嫌疑，大部分企業(yè)只是把ERP當(dāng)成一種新的軟件引用進(jìn)來，而沒有意識(shí)到這是一場(chǎng)管理的變革，沒有真正理解ERP系統(tǒng)的內(nèi)在思想和管理模式，在ERP應(yīng)用過程中存在很多問題。主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
（一）對(duì)ERP認(rèn)識(shí)不足，參與人員少
ERP本身蘊(yùn)含著先進(jìn)的管理思想，實(shí)施ERP是一項(xiàng)管理系統(tǒng)工程，涉及到企業(yè)運(yùn)營(yíng)的各個(gè)方面，它是需要在對(duì)企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組的基礎(chǔ)上變革現(xiàn)行的管理模式。但目前我國(guó)企業(yè)在使用ERP時(shí)僅僅是把它當(dāng)作先進(jìn)的IT技術(shù)，并沒有真正的輔之以新的管理理念。
一方面，ERP實(shí)施包括了業(yè)務(wù)流程重組、管理模式和業(yè)務(wù)架構(gòu)轉(zhuǎn)變、崗位職能調(diào)整等諸多方面。這樣就會(huì)損害部分員工的利益，引起員工的抵觸情緒，更談不上積極參與了。另一方面，企業(yè)對(duì)ERP項(xiàng)目實(shí)施的后備人才隊(duì)伍建設(shè)不夠重視，原本各公司投入?yún)⑴c項(xiàng)目的人員就少，實(shí)施后保留在原崗位的就所剩無幾了。這些人員本身就是各個(gè)部門的業(yè)務(wù)骨干，經(jīng)過ERP實(shí)施過程后，便成為企業(yè)管理的主力，同時(shí)也是溝通最終用戶和系統(tǒng)開發(fā)人員的橋梁。機(jī)會(huì)僅此一次，后續(xù)想要補(bǔ)充這樣的人員非常困難，培養(yǎng)周期長(zhǎng)，而且成本也高。盡管如此企業(yè)在ERP項(xiàng)目實(shí)施完成后，原本數(shù)量已非常有限的關(guān)鍵技術(shù)骨干逐漸都離開了與ERP系統(tǒng)后續(xù)應(yīng)用的工作，這對(duì)后續(xù)應(yīng)用過程無疑是雪上加霜，不利于ERP系統(tǒng)的后續(xù)發(fā)展。
（二）項(xiàng)目實(shí)施小組專業(yè)知識(shí)欠缺，協(xié)調(diào)能力差
ERP項(xiàng)目的實(shí)施涉及到企業(yè)管理部門、業(yè)務(wù)操作部門和信息技術(shù)等部門，要想成功實(shí)施ERP，項(xiàng)目組需要完成以下工作：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和全體員工首先要導(dǎo)入ERP理念和管理基礎(chǔ)知識(shí)，固化業(yè)務(wù)流程和管理流程并使流程涵蓋企業(yè)全部業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)模式和管控需求，然后編制合理項(xiàng)目預(yù)算，選擇適合企業(yè)需要的ERP軟件，最后組織實(shí)施。可見實(shí)施項(xiàng)目小組必須具有扎實(shí)的信息技術(shù)專業(yè)知識(shí)和綜合協(xié)調(diào)能力，否則不能完成實(shí)施ERP的艱巨任務(wù)。但是目前企業(yè)的項(xiàng)目組不具備這樣的水平和能力。同時(shí)企業(yè)上ERP是“一把手工程”，是考驗(yàn)企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人意志和魄力的過程。而一般企業(yè)“一把手”經(jīng)常被束縛于公司內(nèi)外事務(wù)，留給ERP實(shí)施的時(shí)間很少，幾乎沒參與。有些企業(yè)“一把手”只是掛帥，然后放權(quán)給項(xiàng)目經(jīng)理和信息主管，要求各部門積極配合。但在執(zhí)行過程中其他部門由于將工作重心放在忙于完成公司每月每季度的生產(chǎn)營(yíng)銷計(jì)劃，對(duì)ERP的實(shí)施積極性不高，沒有積極配合信息中心的整體布局規(guī)劃，影響了ERP系統(tǒng)的實(shí)施。
（三）業(yè)務(wù)流程重組不徹底
企業(yè)實(shí)施ERP前沒有按照先進(jìn)的管理模式對(duì)企業(yè)落后的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重組。一方面，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)想通過ERP系統(tǒng)來控制生產(chǎn)的全過程，搞清生產(chǎn)管理中的所有問題。為了做到這一點(diǎn)，必須把BOM層次分得足夠細(xì)，這樣就可以對(duì)BOM上每一層次的物料進(jìn)行控制，并要求每個(gè)責(zé)任人每天錄入收到原料數(shù)、加工完成數(shù)、加工損耗數(shù)及損耗原因等數(shù)據(jù)。這樣生產(chǎn)線上的每個(gè)環(huán)節(jié)、每個(gè)責(zé)任人都處于受控狀態(tài)，與原有隨意、散漫的工作方式大相徑庭。于是在企業(yè)中各個(gè)層次都會(huì)出現(xiàn)反對(duì)聲，這是兩種管理模式更替所帶來的振蕩。另一方面，企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)希望通過ERP系統(tǒng)更有效地對(duì)下面的工作情況進(jìn)行監(jiān)督，而中下層管理人員、工人不愿意接受這樣單方面的監(jiān)督，想辦法逃避監(jiān)督或者追求權(quán)利的平等。這樣高層與中下層之間、中下層與工人之間原本就存在深刻的矛盾，ERP系統(tǒng)的實(shí)施在某種程度上加劇了這一矛盾。從而體現(xiàn)在工作上就是消極的工作態(tài)度和大量反對(duì)聲音的涌現(xiàn)。這些都是在實(shí)施ERP系統(tǒng)前沒有把業(yè)務(wù)流程重組進(jìn)行到底的嚴(yán)重后果。
（四）實(shí)施前期望過高，實(shí)施后效果不理想
由于社會(huì)上對(duì)ERP的不斷炒作，ERP概念大行其道，企業(yè)認(rèn)為只要實(shí)施了ERP系統(tǒng)，那些使人頭疼的問題都會(huì)迎刃而解，就會(huì)達(dá)到先進(jìn)管理水平、工作效率提高及企業(yè)效益提升。多數(shù)企業(yè)尤其是中小企業(yè)似乎找到了新的救命稻草。但是他們?nèi)酝Ａ粼谂f的管理模式中，沒有認(rèn)識(shí)到利用實(shí)施ERP去改進(jìn)企業(yè)的管理方式是一個(gè)漸進(jìn)過程，以至于期望過高。同時(shí)期望過高也是造成客戶和商家對(duì)立的一個(gè)普遍原因，由于企業(yè)對(duì)實(shí)施ERP的過高期望促使一些商家為了急功近利、迅速拉單，利用客戶盲目追求利潤(rùn)的心理和對(duì)ERP系統(tǒng)不了解，采取欺騙性地承諾，也對(duì)雙方后期走向?qū)α⑵鸬搅送撇ㄖ鸀懙淖饔谩Ｔ趯?shí)施ERP初期利潤(rùn)增長(zhǎng)不明顯，甚至由于實(shí)施費(fèi)用的增加，導(dǎo)致利潤(rùn)下降。在實(shí)施后由于管理模式的沖突會(huì)造成業(yè)務(wù)量下降，同時(shí)經(jīng)營(yíng)管理流程化會(huì)增加在職人員的工作量，繼而導(dǎo)致工作效率降低，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)下降。
三、ERP系統(tǒng)實(shí)施應(yīng)用策略
ERP本身不單純是一個(gè)計(jì)算機(jī)項(xiàng)目，而更是一個(gè)管理項(xiàng)目，它蘊(yùn)含著大量先進(jìn)的管理思想。由于ERP是在歐美發(fā)達(dá)國(guó)家提出和發(fā)展的，它試圖把企業(yè)內(nèi)部所有的業(yè)務(wù)規(guī)則都明確化、固定化、精細(xì)化，所以這樣的管理模式與中國(guó)的傳統(tǒng)管理模式有很大的沖突。因此我國(guó)企業(yè)應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)變理念大膽改革創(chuàng)新，推進(jìn)業(yè)務(wù)流程重組，有效實(shí)施應(yīng)用ERP系統(tǒng)。
（一）全員參與，構(gòu)建內(nèi)部精英隊(duì)伍
ERP實(shí)施必須是“一把手工程”，這樣才能使得各部門和各方利益協(xié)調(diào)，從而配合ERP的實(shí)施。企業(yè)的內(nèi)部應(yīng)該認(rèn)識(shí)到ERP項(xiàng)目的實(shí)施不是一個(gè)企業(yè)信息管理部門的事情，而是企業(yè)所有部門和所有員工都應(yīng)積極參與協(xié)調(diào)完成的艱巨任務(wù)。要想順利推進(jìn)ERP項(xiàng)目，就必須有高層參與和重視，要從上而下地推進(jìn)，繼而得到從下至上的回應(yīng)。企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)要親自參與主持ERP的實(shí)施，整個(gè)決策層和各部門經(jīng)理要積極參與和投入ERP的實(shí)施，包括需求的分析和制定、項(xiàng)目決策的制定、明確的授權(quán)、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的制定、有效變革管理戰(zhàn)略的引入、實(shí)施項(xiàng)目最恰當(dāng)時(shí)機(jī)的選擇、項(xiàng)目規(guī)劃和各階段的計(jì)劃制定等等。在實(shí)施過程中需要把“一把手”的變革決心轉(zhuǎn)變?yōu)閺V大員工的自覺行動(dòng)，這樣ERP實(shí)施才能有必勝的把握。這需要耐心平等的溝通、各方利益的協(xié)調(diào)和激勵(lì)制度的建立，而不是通過簡(jiǎn)單的行政命令就可以實(shí)現(xiàn)的。同時(shí)新的管理方式會(huì)觸犯一部分人的既得利益，這種情況下企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須要有堅(jiān)定不移的態(tài)度，對(duì)項(xiàng)目的重視和行為必須一致，才能使ERP順利實(shí)施。
ERP項(xiàng)目是一個(gè)管理改造工程，而不是單純的技術(shù)改造項(xiàng)目，因此ERP項(xiàng)目有很大的不確定性和主觀性，所以要選好項(xiàng)目實(shí)施需要的人才。首先要選出一個(gè)責(zé)任心強(qiáng)、有能力并熟悉全部業(yè)務(wù)流程，經(jīng)驗(yàn)豐富的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，再配備一個(gè)由他領(lǐng)導(dǎo)的能夠?qū)I(yè)務(wù)需求、管理思想與軟件實(shí)現(xiàn)相結(jié)合、具有一定創(chuàng)新意識(shí)，善于學(xué)習(xí)新生事物的精英團(tuán)隊(duì)。而且這一團(tuán)隊(duì)必須是來自企業(yè)內(nèi)部，因?yàn)楝F(xiàn)在的信息化是為企業(yè)核心業(yè)務(wù)服務(wù)的，最了解企業(yè)業(yè)務(wù)的人員一定來自內(nèi)部，所以必須要有企業(yè)內(nèi)主管產(chǎn)銷、具有較高威望的高級(jí)經(jīng)理和負(fù)責(zé)企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)管理的內(nèi)部業(yè)務(wù)骨干積極參與，才能克服困難，取得ERP項(xiàng)目成功。
（二）加強(qiáng)對(duì)各級(jí)層人員ERP實(shí)施應(yīng)用的全程培訓(xùn)
ERP的實(shí)施完全是一種管理的變革和改造，它涉及到企業(yè)的各個(gè)方面，不僅僅是流程的自動(dòng)化，更重要的是管理模式及業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，包括IT部門、管理部門、業(yè)務(wù)部門、業(yè)務(wù)輔助部門和與企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理相關(guān)的單位都是企業(yè)資源計(jì)劃鏈條上的組成部分，應(yīng)對(duì)各部門人員進(jìn)行ERP實(shí)施應(yīng)用的全程培訓(xùn)。
首先要對(duì)企業(yè)高層管理者進(jìn)行培訓(xùn)。這個(gè)層次的培訓(xùn)目標(biāo)是使企業(yè)高層管理者全面了解ERP原理、相關(guān)管理思想和ERP的實(shí)施方法，能用ERP理論及相關(guān)的BPR思想來指導(dǎo)企業(yè)具體的管理創(chuàng)新和流程再造工作，能在宏觀層面上指導(dǎo)ERP的實(shí)施工作和制定企業(yè)的需求。其次要面向中層業(yè)務(wù)骨干進(jìn)行培訓(xùn)。ERP系統(tǒng)是一個(gè)覆蓋整個(gè)企業(yè)各大業(yè)務(wù)流程的項(xiàng)目工程，僅靠信息部門幾個(gè)人的力量，難以按時(shí)有效的推進(jìn)改革。要在各個(gè)部門內(nèi)部都有專業(yè)的項(xiàng)目人員，就能形成星星之火足以燎原之勢(shì)。對(duì)他們的培訓(xùn)過程應(yīng)該是一個(gè)潛移默化的過程，使他們能站在改革、創(chuàng)新的高度去認(rèn)識(shí)ERP的實(shí)施，認(rèn)識(shí)到ERP不僅僅是一個(gè)IT技術(shù)項(xiàng)目，而是具有先進(jìn)管理理念的管理模式，是企業(yè)管理觀念不斷更新的過程，同時(shí)也為以后的業(yè)務(wù)流程重組奠定扎實(shí)的基礎(chǔ)。最后要加強(qiáng)對(duì)數(shù)據(jù)錄入人員的在職培訓(xùn)，規(guī)范ERP信息系統(tǒng)要求。ERP是數(shù)據(jù)信息的集成管理，沒有準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，就得不到有價(jià)值的信息。應(yīng)當(dāng)讓全體員工特別是基礎(chǔ)數(shù)據(jù)錄入人員了解基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的重要性和錄入數(shù)據(jù)工作的意義，掌握ERP先進(jìn)的管理理念并形成與之相應(yīng)的工作習(xí)慣，改變企業(yè)以往粗放管理的工作作風(fēng)，提高錄入人員的責(zé)任心。對(duì)擬錄入計(jì)算機(jī)進(jìn)行管理的各項(xiàng)數(shù)據(jù)都要進(jìn)行分類和編碼。還應(yīng)該在ERP系統(tǒng)運(yùn)作初期建立對(duì)系統(tǒng)數(shù)據(jù)關(guān)鍵點(diǎn)每天稽核制度。
（三）積極推進(jìn)業(yè)務(wù)流程重組
ERP是在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行模式的基礎(chǔ)上，為適應(yīng)市場(chǎng)狀況和管理要求而設(shè)計(jì)的先進(jìn)企業(yè)管理信息系統(tǒng)。而我國(guó)目前市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展還不完善，許多企業(yè)的管理方法和管理手段都很落后，現(xiàn)階段的企業(yè)管理現(xiàn)狀就必然要求企業(yè)在應(yīng)用ERP之前，要進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的重組，按照先進(jìn)的ERP軟件的管理要求對(duì)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性的改造。ERP系統(tǒng)中的每位成員都應(yīng)該充分了解流程再造的范圍，根據(jù)本身的需求、企業(yè)流程現(xiàn)狀和企業(yè)文化，仔細(xì)分析現(xiàn)有流程需要變革的地方和需要保留的地方，在明確企業(yè)未來發(fā)展趨勢(shì)的基礎(chǔ)上擬定新流程。一經(jīng)設(shè)計(jì)好的新流程各部門必須嚴(yán)格遵守，如發(fā)現(xiàn)有問題應(yīng)及時(shí)向ERP管理人員反饋，不能擅自改動(dòng)。要加強(qiáng)ERP管理人員和ERP維護(hù)人員的溝通，保持良好的協(xié)調(diào)關(guān)系。
改造中需注重檢查公司的結(jié)構(gòu)，ERP系統(tǒng)不能支持松散的組織結(jié)構(gòu)，必須明確界定公司整個(gè)組織架構(gòu)與營(yíng)運(yùn)目標(biāo)。因?yàn)镋RP系統(tǒng)執(zhí)行后，公司的架構(gòu)就很難在中途改變。可以以企業(yè)目標(biāo)為導(dǎo)向調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，用BPR打破職能部門的界限。選擇適當(dāng)?shù)牧鞒踢M(jìn)行重組。企業(yè)有許多不同的業(yè)務(wù)部門，一次性重組所有業(yè)務(wù)會(huì)超出企業(yè)的承受能力。所以，應(yīng)該首先選擇那些可明顯獲得階段性收益或者是對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)有重要影響的關(guān)鍵流程作為重組對(duì)象，這樣可以使企業(yè)盡早地取得收益，使得員工在繁重的工作中獲得一絲成就感，以促進(jìn)BPR在企業(yè)中的繼續(xù)推廣。
（四）提出合理期望，分階段分步驟實(shí)施
雖然軟件開發(fā)商在推銷軟件的時(shí)候，再三地提到購(gòu)買他們的軟件，實(shí)施ERP以后，企業(yè)的庫(kù)存將降低，資金周轉(zhuǎn)率將提高，交貨時(shí)間將縮短等等，然而這些效益的產(chǎn)生是以企業(yè)管理水平提高為有前提的。企業(yè)管理水平的提高需要一個(gè)循序漸進(jìn)的過程，而ERP的實(shí)施僅僅是經(jīng)過短短的半年甚至更短，最多持續(xù)一年。同時(shí)企業(yè)員工對(duì)新的系統(tǒng)環(huán)境需要一段熟悉時(shí)間，企業(yè)形成新的管理制度需要更長(zhǎng)的時(shí)間。因此，期望實(shí)施ERP以后立即使原有的企業(yè)改頭換面、節(jié)約成本、增加利潤(rùn)、提高服務(wù)水平的效益立即顯現(xiàn)出來，這是不現(xiàn)實(shí)的，企業(yè)應(yīng)當(dāng)有計(jì)劃分階段、分步驟實(shí)施，逐步在管理、效益方面取得階段性成果。
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