的按產(chǎn)品生產(chǎn)分工，把車間劃小；有的建立了“廠內(nèi)銀行”，加強(qiáng)廠部與各車間（分廠）、車間（分廠）與車間（分廠）之間的核算管理。
實踐證明，劃小核算單位對深化改革、搞活經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生了積極的影響：調(diào)動了基層單位和職工的積極性，提高了成本核算準(zhǔn)確度，增強(qiáng)了員工改革與管理意識。當(dāng)然，劃小核算單位也有其適用條件。首先，“劃小核算單位”概念較為含糊，核算單位應(yīng)小到什么程度不易分清；其次，“劃小”的條件和標(biāo)準(zhǔn)不好把握。實際上，并不是所有類型的企業(yè)都適合劃小核算單位，如果核算單位過小，生產(chǎn)失去節(jié)奏，企業(yè)內(nèi)部交易費用增加，經(jīng)濟(jì)效益不僅不會提高，反而會下降。
2. 創(chuàng)新方式方法。從20世紀(jì)80年代初期開始，一些企業(yè)開始運用全面經(jīng)濟(jì)核算、價值工程、量本利分析、目標(biāo)管理、市場調(diào)查與預(yù)測、ABC管理法等現(xiàn)代財務(wù)管理方法，取得了初步成效。此外，信息技術(shù)在財務(wù)會計領(lǐng)域的應(yīng)用也提高了國企財務(wù)管理能力。例如，沈陽電纜廠運用現(xiàn)代管理手段，大大降低了企業(yè)管理成本。
（三）加快建立適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)要求的財務(wù)管理體系
1992年以后，中央提出建立社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制的總體改革目標(biāo)，國企財務(wù)管理制度也按建立現(xiàn)代企業(yè)制度的方案設(shè)計。國家還陸續(xù)公布了一系列規(guī)章制度，如《企業(yè)財務(wù)通則》和新的分行業(yè)財務(wù)制度、《企業(yè)會計準(zhǔn)則—基本準(zhǔn)則》和38項具體準(zhǔn)則、《企業(yè)會計準(zhǔn)則—應(yīng)用指南》和相關(guān)解釋公告。2007年1月1日起，新會計準(zhǔn)則體系在上市公司執(zhí)行，并實現(xiàn)了中國內(nèi)地與香港準(zhǔn)則等效。2008年，新會計準(zhǔn)則擴(kuò)大了適用范圍。這一時期，國企財務(wù)管理的職能得到了強(qiáng)化，財務(wù)管理業(yè)務(wù)范圍得到了擴(kuò)展，財務(wù)全面預(yù)算作用得到了加強(qiáng)。
1.寶鋼經(jīng)驗。在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，國企日益認(rèn)識到企業(yè)財務(wù)在實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略中的重要地位，把財務(wù)管理提高到各級領(lǐng)導(dǎo)的議事日程，取得了不錯的效果，這點以寶鋼經(jīng)驗最為突出。寶鋼在企業(yè)財務(wù)管理過程中，提出了五個“中心”的主張：企業(yè)制度以建立財務(wù)會計機(jī)制為中心，生產(chǎn)經(jīng)營管理以預(yù)算為中心，財務(wù)管理以資金管理為中心，成本管理以現(xiàn)場責(zé)任區(qū)域為中心，銷售管理以回籠資金為中心。
2. 邯鋼經(jīng)驗。在劃小企業(yè)內(nèi)部核算單位基礎(chǔ)上，一些國企還探索通過市場化手段規(guī)范內(nèi)部交易和收入分配制度，“邯鋼經(jīng)驗”就是典型。邯鋼經(jīng)驗的核心思想是“模擬市場核算，實行成本否決”，其主要做法是：（1）將市場機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部，如通過工程招標(biāo)，降低采購成本；通過項目負(fù)責(zé)人承包制，降低工程成本；通過挖掘內(nèi)部潛力，降低制造成本。（2）改善收入分配制度，以成本費用作為獎金的否決條件，即完不成成本指標(biāo)的，不發(fā)獎金，并實行重獎重罰。邯鋼經(jīng)驗取得了較好效果，邯鋼公司的利潤從1992年的1.49億元增加到1994年的7.8億元，同期成本降低率也從4.86%變?yōu)?.9%。
3．并購重組。企業(yè)除了在內(nèi)部推行市場機(jī)制之外，還需要通過市場化手段進(jìn)行并購重組，以優(yōu)化資源配置和提高存量資產(chǎn)運行效率。在并購重組過程中，國企重新制定公司有關(guān)利潤分配辦法，確認(rèn)公司財務(wù)會計和審計制度及原則，并進(jìn)行特定業(yè)務(wù)處理（如開辦費的核算）。通過這些財務(wù)管理活動，拓展了企業(yè)財務(wù)管理范圍，豐富了企業(yè)管理經(jīng)驗，并反過來推動了我國經(jīng)濟(jì)的調(diào)整步伐。
4. 全面預(yù)算管理。20世紀(jì)末期以來，一些國企開始積極探索全面預(yù)算管理。寶鋼集團(tuán)以戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營規(guī)劃為導(dǎo)向，以年度預(yù)算為控制目標(biāo)，以滾動執(zhí)行預(yù)算為控制手段，預(yù)算管理覆蓋研發(fā)、生產(chǎn)、投資和銷售各環(huán)節(jié)；鞍鋼集團(tuán)新鋼鐵公司形成了以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向，以現(xiàn)金流量為重點，以集中管理為歸口，以全體員工為載體的全面預(yù)算管理體系；中原油田預(yù)算管理主要由集團(tuán)公司資金預(yù)算整合模式和集團(tuán)全面預(yù)算整合模式兩部分構(gòu)成，前者側(cè)重于控制資金流量，后者通過全面預(yù)算來管理整個集團(tuán)公司；江蘇電力公司在建立資產(chǎn)經(jīng)營綜合考核體系的基礎(chǔ)上，本著“全面預(yù)算、全額預(yù)算、全員預(yù)算”的原則，將資金、實物、電量、線損率等所有項目都納入了預(yù)算管理范疇。
全面預(yù)算管理培養(yǎng)了企業(yè)的全面預(yù)算意識，控制了預(yù)算外收支活動，表明國企財務(wù)管理日趨成熟。當(dāng)然，目前實施全面預(yù)算管理的國企數(shù)量并不是很多，即便是實施全面預(yù)算管理的國企，也較多地從管理會計角度進(jìn)行運作。
三、總結(jié)與評述
（一）國企財務(wù)改革和發(fā)展的特點
1. 市場化是國企財務(wù)改革和發(fā)展的邏輯前提。在計劃經(jīng)濟(jì)時期，鞍鋼憲法、大慶精神等財務(wù)管理改革使國企財務(wù)管理體制得到了一定的發(fā)展，但由于國企財務(wù)管理體制只是國家財政預(yù)算的組成部分，難有根本性的突破。改革開放以來，國企財務(wù)發(fā)生了很大變化，原有以國家為主導(dǎo)的財務(wù)管理模式被打破，轉(zhuǎn)向以市場為導(dǎo)向的企業(yè)財務(wù)管理，市場機(jī)制滲透到企業(yè)內(nèi)部，無論是經(jīng)濟(jì)責(zé)任制、三級經(jīng)濟(jì)核算、全面成本管理、廠內(nèi)結(jié)算單位、劃小核算單位，還是寶鋼經(jīng)驗、邯鋼經(jīng)驗、全面預(yù)算管理，都是為了滿足企業(yè)市場活動的需要，市場化成為國企財務(wù)改革和發(fā)展的邏輯前提。
2. 扭轉(zhuǎn)企業(yè)困難是國企財務(wù)改革和發(fā)展的內(nèi)在動力。國企財務(wù)改革通常是由現(xiàn)實困境“逼”出來的，這點在改革開放以來特別明顯。以中原油田為例，該油田在1993年面臨著最為嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)：國家于1989年下半年啟動的緊縮銀根政策開始發(fā)揮作用，企業(yè)外部籌資空前困難；后備石油儲量嚴(yán)重不足，石油產(chǎn)量和銷售收入大幅下滑；企業(yè)進(jìn)入高含水采油期后油田維護(hù)成本急劇上升；匯率變化使外債負(fù)擔(dān)總額翻了兩番；4萬多職工面臨下崗待業(yè)。又如，首鋼在財務(wù)管理改革之前，也面臨著十分嚴(yán)峻的困難和問題：國內(nèi)市場疲軟，鋼材積壓嚴(yán)重，資金短缺；一些新建和在建項目相繼下馬，壓縮基建規(guī)模，靠首鋼內(nèi)部項目養(yǎng)活的單位如電子公司、建設(shè)公司等面臨著生存危機(jī)。在財務(wù)陷入困境的情況下，企業(yè)被迫通過改善財務(wù)管理，降低生產(chǎn)經(jīng)營成本。
（二）國企財務(wù)改革和發(fā)展的經(jīng)驗
1. 成本管理是基礎(chǔ)。計劃經(jīng)濟(jì)時期推行的種種國企財務(wù)改革，核心內(nèi)容是降低管理成本。市場取向的改革拓寬了國企財務(wù)管理的內(nèi)容（如融資管理和投資管理等），但這并不意味著由此就可以放松成本管理。改革開放以來的國企財務(wù)管理秉承了計劃經(jīng)濟(jì)時期成本管理的傳統(tǒng)。無論是強(qiáng)調(diào)財務(wù)管理中心作用的寶鋼經(jīng)驗、“模擬市場核算，實行成本否決”的邯鋼經(jīng)驗，還是后來的全面預(yù)算管理，都將成本管理放在突出位置，只不過側(cè)重點有所不同。總之，成本管理已成為不同體制和不同企業(yè)制度下企業(yè)財務(wù)管理的基礎(chǔ)。
2. 風(fēng)險控制是重點。計劃經(jīng)濟(jì)時期，國企是國家行政管理系統(tǒng)的附屬物，企業(yè)財務(wù)管理體制實行國家統(tǒng)收統(tǒng)支、統(tǒng)負(fù)盈虧。雖然國家也要求企業(yè)加強(qiáng)核算，但實際上國企并沒有財務(wù)風(fēng)險，即便有，也會通過財政收支和銀行等途徑向國家轉(zhuǎn)移，企業(yè)財務(wù)風(fēng)險能夠直接轉(zhuǎn)化為公共風(fēng)險。改革開放以來，在國企財務(wù)管理自主權(quán)擴(kuò)大的同時，財務(wù)風(fēng)險也無處不在，既有企業(yè)籌資、投資、生產(chǎn)運營和收益分配的不確定性導(dǎo)致的內(nèi)部財務(wù)風(fēng)險，也有因經(jīng)濟(jì)環(huán)境、法律環(huán)境、市場環(huán)境、社會文化環(huán)境、資源環(huán)境等因素造成的外部財務(wù)風(fēng)險。而且，在市場經(jīng)濟(jì)條件下，國企財務(wù)風(fēng)險一般不能或者不容易直接轉(zhuǎn)化為公共風(fēng)險，資不抵債的國企同樣需要破產(chǎn)或重組。可以預(yù)見，風(fēng)險控制將是今后國企財務(wù)管理的重點。
3. 精細(xì)化管理是趨勢。國企財務(wù)管理從內(nèi)部核算到全面預(yù)算，變得越來越細(xì)致。從發(fā)展態(tài)勢來看，在價值規(guī)律、競爭規(guī)律和供求規(guī)律作用下，越來越多的企業(yè)進(jìn)入微利時代，要求企業(yè)重視財務(wù)的精細(xì)化管理，做到細(xì)致入微，即對每一崗位和每一項業(yè)務(wù)，都建立起一套相應(yīng)的工作流程和業(yè)務(wù)規(guī)范，并將財務(wù)管理的觸角延伸到公司的生產(chǎn)、投融資、銷售、研發(fā)等各個領(lǐng)域，確保管理手段優(yōu)化、營運資金流轉(zhuǎn)順暢、融資成本降低和投資效益提高。
（三）國企財務(wù)今后應(yīng)處理好的幾個關(guān)系
1. 集權(quán)與分權(quán)。我國國企財務(wù)管理的集權(quán)和分權(quán)經(jīng)歷了一個長期博弈過程：首先是國家集權(quán)（如國家統(tǒng)一企業(yè)財務(wù)收支），接著是企業(yè)集權(quán)（如國家放權(quán)讓利）、企業(yè)內(nèi)部放權(quán)（如三級經(jīng)濟(jì)核算和劃小核算單位），然后是企業(yè)內(nèi)部集權(quán)（如全面預(yù)算管理），最近又有國家集權(quán)（如實施國有資本經(jīng)營預(yù)算）的新趨勢。
隨著規(guī)模的壯大，企業(yè)更應(yīng)處理好財務(wù)管理的權(quán)利收放問題。一方面，企業(yè)內(nèi)部不同等級、不同部門、不同行業(yè)的分工和層次越來越多，多元化發(fā)展不可避免，企業(yè)管理者往往期望財務(wù)管理具備靈活性，以便在關(guān)鍵時候抓住商機(jī)。另一方面，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)又希望知道企業(yè)的錢用在哪里，而集權(quán)無疑有助于最大限度地發(fā)揮統(tǒng)籌協(xié)調(diào)功能。因此，要在明確國家與企業(yè)、企業(yè)內(nèi)部各單位的權(quán)責(zé)利關(guān)系的基礎(chǔ)上，合理劃分國企財務(wù)管理中的集權(quán)和分權(quán)邊界。
2. 國家、企業(yè)與職工。國企財務(wù)應(yīng)處理好國家、企業(yè)和職工三者之間的利益關(guān)系。國家作為國企的出資者，應(yīng)履行出資人職能，對國企財務(wù)進(jìn)行監(jiān)控；國企是法人代表，有義務(wù)管理好本企業(yè)財務(wù)；職工是國企戰(zhàn)略目標(biāo)的重要實現(xiàn)者和推動者，有必要對國企財務(wù)進(jìn)行監(jiān)督，并保護(hù)自身合法利益。但在實際操作中，三者關(guān)系處理起來并不容易。計劃經(jīng)濟(jì)時期，財政部代表國家履行出資者職能，對企業(yè)收支進(jìn)行統(tǒng)一管理，企業(yè)和職工缺乏積極性。在此期間，國企財務(wù)發(fā)揮過群眾核算的作用，但更多的是出于政治和自律上的考慮，而且在“大躍進(jìn)”中走到極端，專業(yè)核算被放到一邊。改革開放以來，專業(yè)核算的地位迅速提升，特別是“經(jīng)理人革命”更是強(qiáng)化了專業(yè)核算的作用。但在實際操作過程中，又容易走向另一個極端，即國家出資人的資本權(quán)益容易受到侵害，職工在財務(wù)管理中的地位受到挑戰(zhàn)，甚至職工的合法權(quán)益也會受到影響。“通鋼事件”也是與改制過程中沒有處理好三者關(guān)系有關(guān)。因此，如何協(xié)調(diào)好國家、企業(yè)和職工三者間的關(guān)系，將是今后國企財務(wù)管理的一項重要課題。
3.財務(wù)改革與其他改革。首先，應(yīng)處理好財務(wù)改革與企業(yè)改革的關(guān)系。國企財務(wù)改革不能獨來獨往，它必須融合于國企改革才有前途。只有當(dāng)財務(wù)改革與企業(yè)其他改革相配合時，國企財務(wù)改革才能得到企業(yè)管理當(dāng)局、企業(yè)其他職能部門和全體員工的認(rèn)同，這樣，國企財務(wù)改革才有希望取得成功。其次，國企財務(wù)改革必須與金融、稅收、財政、價格體制等多方面改革相配套才能有所進(jìn)展。沒有其他方面的改革，財務(wù)改革無法進(jìn)行。例如，國家與企業(yè)利潤分配關(guān)系的調(diào)整，需要有稅收體制改革的配合；實行工效掛鉤，調(diào)整國家、企業(yè)與職工的分配關(guān)系，需要有工資體制改革的配合；按照股份制模式改造國企財務(wù)管理體制，更要有金融市場、資本市場等的建立與發(fā)展相配合。
