上世紀(jì)90年代末,中國報業(yè)發(fā)展歷程中掀起了組建報業(yè)集團(tuán)的改革熱潮,這是報業(yè)面臨新媒體的迅速普及和WTO后報媒生存環(huán)境的變化所做出的一種積極探索。報業(yè)的集團(tuán)化是改革的直接產(chǎn)物。作為中國新聞傳播領(lǐng)域的一個重大變化,報業(yè)集團(tuán)化的出現(xiàn),使中國報紙的經(jīng)濟(jì)規(guī)模迅速擴(kuò)張,對報業(yè)的改革和發(fā)展起了巨大的推動作用。
在集團(tuán)化的過程中,跨地域、跨媒體的運作模式及管理層次的增加,使母公司對子公司的財務(wù)實施集中管理體制成為唯一選擇。因此,報業(yè)集團(tuán)必須加強(qiáng)對子公司的財務(wù)監(jiān)控,以便集團(tuán)公司管理層及時、準(zhǔn)確、全面地掌握內(nèi)部企業(yè)的財務(wù)情況,做出正確的經(jīng)營決策,防范財務(wù)風(fēng)險,避免出現(xiàn)“大而不強(qiáng)、集而不團(tuán)”的局面。
母子公司財務(wù)管理體制的界定
做為報業(yè)集團(tuán)的母公司與其下屬的全資或控股子公司之間應(yīng)當(dāng)遵循現(xiàn)代企業(yè)制度的原則,是以資本為紐帶的產(chǎn)權(quán)關(guān)系。母公司作為子公司的最大股東,享有作為終極股東的基本權(quán)利,特別是對子公司投資的受益權(quán)、子公司管理者的選擇權(quán)、子公司重大事項的決策權(quán)等。
但是,子公司不是母公司的分支機(jī)構(gòu)或分公司,子公司的經(jīng)營權(quán)是其行使民事責(zé)任的基本保障,它以自己的經(jīng)營與資產(chǎn)對其盈虧負(fù)責(zé)。
1.母公司財務(wù)管理權(quán)利
母公司依照國家財務(wù)制度規(guī)定,依法決定子公司的重要財務(wù)政策,并根據(jù)子公司的具體情況,制定切實可行的財務(wù)管理辦法;對子公司的財務(wù)活動進(jìn)行有計劃、有組織、有目的的管理、監(jiān)督和控制,建立科學(xué)、合理的財務(wù)指標(biāo)考核體系,并對子公司的經(jīng)營成果進(jìn)行有效的考核。
2.子公司的權(quán)利和義務(wù)
子公司是獨立的會計主體,依照有關(guān)規(guī)定享有財產(chǎn)支配權(quán)和經(jīng)營自主權(quán),并依法獨立核算、自主經(jīng)營,自負(fù)盈虧。子公司在財務(wù)管理上接受母公司的領(lǐng)導(dǎo)、管理和監(jiān)督,按照國家財務(wù)制度和母公司財務(wù)管理規(guī)定,及時、準(zhǔn)確地向母公司報送會計報表和有關(guān)會計資料,做好財務(wù)管理和會計核算工作,如實反映企業(yè)的財務(wù)狀況,維護(hù)投資者的權(quán)益。
3.母子公司財務(wù)管理體制形式
報業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的管理體制依各自生產(chǎn)經(jīng)營特點、經(jīng)營規(guī)模大小與管理要求的不同,一般分成集中管理型、分散管理型、集中與分散結(jié)合管理型三種。與此相適應(yīng),報業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理體制也可分為集權(quán)型、分權(quán)型、集權(quán)和分權(quán)結(jié)合型三種。其中,集權(quán)型財務(wù)管理體制是將子公司的業(yè)務(wù)看作是母公司業(yè)務(wù)的延伸,母公司擁有下屬子公司的全部財務(wù)決策權(quán),對子公司進(jìn)行高度集權(quán)下的統(tǒng)一規(guī)劃和管理;而各子公司無權(quán)進(jìn)行自主財務(wù)決策,只對母公司的決策內(nèi)容進(jìn)行具體實施。分權(quán)型財務(wù)管理體制是將決策權(quán)分散于各子公司,子公司相對獨立,母公司不干預(yù)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營與財務(wù)活動,母公司對子公司的管理強(qiáng)調(diào)的是結(jié)果控制,即對子公司完成受托責(zé)任的情況進(jìn)行考核與評價。而集權(quán)和分權(quán)結(jié)合型的財務(wù)管理體制是前兩種模式的折中,在這種管理體制下,母公司決策機(jī)構(gòu)做出主要的財務(wù)決策,把次要的財務(wù)決策權(quán)力下放給所屬企業(yè);根據(jù)母公司權(quán)力集中程度的不同,這種管理模式又可分為集權(quán)為主、分權(quán)為輔和分權(quán)為主、集權(quán)為輔兩種形式。
健全母子公司財務(wù)管理體制應(yīng)考慮的因素
母子公司財務(wù)管理體制的健全,需要綜合考慮集團(tuán)的狀況。集團(tuán)的規(guī)模、發(fā)展階段、管理類型都會影響財務(wù)管理體制的完善。
1.報業(yè)集團(tuán)的發(fā)展階段
報業(yè)集團(tuán)組建初期傾向于采用集權(quán)式管理。這主要是因為集團(tuán)規(guī)模不是很大,管理的跨度不是很長,集團(tuán)總部有能力采用集權(quán)式管理。另外,集團(tuán)總部出于市場經(jīng)營戰(zhàn)略考慮,需要通過管理的集權(quán)化來達(dá)到其財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)。當(dāng)集團(tuán)規(guī)模越來越大、涉及的業(yè)務(wù)范圍越來越廣、所處的市場環(huán)境越來越復(fù)雜時,由集團(tuán)總部來做出全部財務(wù)決策的集權(quán)型管理模式顯然已不再可行。這是因為集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營中存在著較大的信息不對稱現(xiàn)象,分部管理者往往比集團(tuán)最高管理層(即總部)擁有更多、更及時的關(guān)于分部日常經(jīng)營的具體信息。基于內(nèi)部資源配置效率的需要,在集團(tuán)內(nèi)部管理制度上,總部對其下屬組織應(yīng)采用分權(quán)式財務(wù)管理模式或者集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的財務(wù)管理模式。
2.對子公司的控制程度
對全資子公司原則上采用集權(quán)型管理體制,財務(wù)管理權(quán)限完全集中在母公司,對子公司財務(wù)政策實行統(tǒng)一管理。對控股或?qū)嵸|(zhì)控制的子公司原則上采取分權(quán)型管理體制,但是《公司章程》有特別規(guī)定的除外,子公司重大財務(wù)決策事項應(yīng)該事先征得母公司同意后,再經(jīng)董事會或股東會進(jìn)行決議。重大決策事項主要包括:資本增減變動,合并分立,戰(zhàn)略合作,對外重大投資、籌資、擔(dān)保,重大資產(chǎn)處置,內(nèi)部財務(wù)制度設(shè)計等。母公司也可根據(jù)財務(wù)管理需要,對同一子公司采取上述兩種管理體制,明確各自決策權(quán)限。
3.市場競爭狀況 隨著市場競爭的加劇,各子公司能否針對當(dāng)?shù)厥袌龊徒?jīng)營環(huán)境的變化做出迅速反應(yīng)已成為公司成功的關(guān)鍵因素之一,這就要求子公司擁有更多的經(jīng)營自主權(quán),包括更多的財務(wù)管理決策權(quán)。同時隨著生產(chǎn)經(jīng)營國際化的發(fā)展,集中財務(wù)管理決策的利益也很明顯。因此,集團(tuán)公司一般在資金返回、轉(zhuǎn)移價格制定、授權(quán)費用涉及公司整體利益的財務(wù)決策方面趨于集中管理,而在其他財務(wù)管理方面趨于分散化。報業(yè)集團(tuán)和其他企業(yè)組織形式一樣,具有生命周期。在實踐中,報業(yè)集團(tuán)只有根據(jù)發(fā)展?fàn)顩r,適時對財務(wù)管理體制做出適應(yīng)性調(diào)整,才能使財務(wù)機(jī)制有效運作,才能使管理職能得到充分的發(fā)揮,提高效率,使報業(yè)集團(tuán)在激烈的競爭中立于不敗之地。因此,不僅要在深入分析報業(yè)特點的基礎(chǔ)上綜合考慮多種因素進(jìn)行財務(wù)管理體制的設(shè)計,更重要的是,要隨著報業(yè)集團(tuán)的發(fā)展壯大不斷對其進(jìn)行修訂和完善。
報業(yè)集團(tuán)母子公司財務(wù)管理體制的健全措施
報業(yè)集團(tuán)的成立標(biāo)志著中國報業(yè)開始了一次深刻的變革和轉(zhuǎn)型,由于組建時間不長,有的屬于兼并整合,母子公司的財務(wù)管理體制較為分散,筆者建議報業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理體制應(yīng)采取集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的體制,在子公司有一定的自主決策權(quán)并承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任的同時,母公司應(yīng)加強(qiáng)對子公司重大決策的管理,使子公司的經(jīng)營目標(biāo)和母公司的經(jīng)營目標(biāo)相匹配,更好地實現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)資源的優(yōu)化配置。
1.加強(qiáng)子公司對外投資、籌資和擔(dān)保的管理
集團(tuán)母公司統(tǒng)一控制子公司的對外投資方向和投資規(guī)模。如果報業(yè)企業(yè)僅靠自我積累按部就班地發(fā)展,難以實現(xiàn)建立領(lǐng)先的多元化傳媒業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略要求,也容易錯過發(fā)展機(jī)會。因此,必須通過并購去迅速獲得寶貴的技能和資源,推動傳媒主業(yè)的成長和擴(kuò)張,縮短建立新業(yè)務(wù)的時間。這就需要報業(yè)企業(yè)一方面通過經(jīng)營業(yè)務(wù)融資吸納外部資金,并獲取其他外部資源(管理能力、業(yè)務(wù)關(guān)系等);另一方面通過集團(tuán)內(nèi)子公司對外投資,充分發(fā)揮資金使用的效益和效率,使資金可以迅速獲得增值。為保證投資項目的經(jīng)濟(jì)效益,子公司對外投資時,要提出可行性報告進(jìn)行立項,并報母公司審批。母公司要嚴(yán)格規(guī)定子公司的投資權(quán)限,并實行投資項目的審批或備案制度,確保子公司與母公司的整體發(fā)展規(guī)劃相一致。同時加強(qiáng)對已立項投資項目的管理。對投入資金或投資占控股地位的投資項目,母公司要派懂業(yè)務(wù)、懂管理、懂財會的人員參與項目管理,并建立健全投資項目的跟蹤管理制度,嚴(yán)防只投資不管理的現(xiàn)象發(fā)生。項目建設(shè)資金要納入財務(wù)部門統(tǒng)一管理,按季度將工程工作量完成情況報母公司備案。此外,加強(qiáng)對投資項目的事后管理。所有投資項目的收益或損失都納入當(dāng)期的投資損益,即對贏利的項目,要及時地收回投資權(quán)益;對虧損的項目,要進(jìn)行整頓;對經(jīng)營不善、長期達(dá)不到經(jīng)營目標(biāo)的子公司按國家法律規(guī)定和企業(yè)章程規(guī)定予以解散、破產(chǎn)。
2.集團(tuán)母公司加強(qiáng)子公司籌資管理
對于子公司的籌資方式的選擇、貸款最高限額、報批程序、資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)等設(shè)立控制性指標(biāo)。集團(tuán)母公司、控股子公司以及內(nèi)部獨立核算單位之間相互提供的資金,按有償使用原則計付利息,其內(nèi)部結(jié)算利率,參照銀行同期同類利率水平,由母公司統(tǒng)一制定。母公司要加強(qiáng)子公司對外擔(dān)保管理。要明確子公司對外提供擔(dān)保的權(quán)限,嚴(yán)格控制子公司使用生產(chǎn)用房產(chǎn)、生產(chǎn)經(jīng)營用的關(guān)鍵設(shè)備和土地使用權(quán)進(jìn)行抵押擔(dān)保事項。
3.加強(qiáng)子公司預(yù)算管理
母子公司應(yīng)建立緊密銜接的財務(wù)管理體制,在統(tǒng)一的財務(wù)管理目標(biāo)下,母公司應(yīng)制定完善的財務(wù)預(yù)算制度,子公司應(yīng)按照母公司預(yù)算管理要求,根據(jù)“量入為出”的原則,認(rèn)真編制本單位的財務(wù)預(yù)算,報經(jīng)母公司批準(zhǔn)執(zhí)行。子公司應(yīng)認(rèn)真組織實施財務(wù)預(yù)算,將財務(wù)預(yù)算層層分解落實到各部門、各環(huán)節(jié)、各崗位,明確權(quán)責(zé)和程序,并嚴(yán)格執(zhí)行;子公司應(yīng)定期對財務(wù)預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行檢查分析和考核。母公司要建立財務(wù)預(yù)算評價體系,按照總體預(yù)算目標(biāo),對子公司的財務(wù)效益、資產(chǎn)營運、償債能力、發(fā)展能力等狀況進(jìn)行客觀評價,做到事前有計劃、事中有控制、事后有考核,以形成有效的激勵約束機(jī)制。
4.規(guī)范子公司分配管理
加強(qiáng)對子公司工資、利潤、獎金分配的管理,根據(jù)工效掛鉤的原則,制定出科學(xué)合理的工效掛鉤辦法,對子公司工資、獎金的分配實行總量控制,規(guī)范子公司工資、獎金的分配行為。子公司應(yīng)嚴(yán)格按照會計核算辦法的規(guī)定,正確地核算利潤,實事求是地反映本單位的經(jīng)營成果和財務(wù)狀況。控股子公司應(yīng)及時按照股東會決議向各股東分配利潤。
全面貫徹落實科學(xué)發(fā)展觀,做大做強(qiáng)報業(yè)集團(tuán)是落實中央關(guān)于深化文化體制改革的要求,要實施跨媒體跨地區(qū)多元化發(fā)展戰(zhàn)略,實現(xiàn)跨越式超常規(guī)發(fā)展,僅靠過去的的財務(wù)管理模式,很難實現(xiàn)這一目標(biāo)。加速報業(yè)集團(tuán)發(fā)展,必須加強(qiáng)集團(tuán)的管控能力,完善集團(tuán)內(nèi)母子公司財務(wù)管理體制建設(shè),從而實現(xiàn)報業(yè)集團(tuán)的規(guī)模不斷擴(kuò)大,效益不斷提升。
