一、問題的提出
近年來,延續了數十年的國家電力體制發生了深刻的變化,市場競爭主體、競爭規則、供求關系等因素都隨之而變。隨著國家電力體制改革“政企分開、廠網分開、主輔分開、輸配分開、配售分開”的逐步深入,電力市場已經形成。隨著買方市場的出現和對外開放的擴大,企業之間的競爭日趨激烈,企業要生存和發展,就必須加強企業管理,企業管理的核心在于財務管理,而資金作為財務管理的對象,是企業集團加強管理首先需要考慮的問題。目前,以資金集中管理為主線的管理思想正在一些大型企業集團中悄然興起,數字性、時效性正在滲入資金管理的理念和方法中。
二、企業集團資金集中管理的必要性
1、企業集團整合資源的要求。企業的經營過程就是資金形態的轉移過程,也是價值的形成過程。企業的價值鏈就是企業一系列前后有序的生產活動的集合體。因此價值鏈中任何一項經營管理活動都會直接影響到其他環節甚至整個價值鏈的成本和效益。若要使企業整體價值鏈最優,就要對價值鏈上各項資源進行整合使其產生協同效應。而資金管理是價值鏈上最核心的一環,資金管理的成敗直接影響到整體資源的整合效果。
2、企業集團防范風險的需要。防范風險主要指規避財務風險和在信息不對稱條件下的逆向選擇風險。財務風險主要有兩層含義:一是指成員企業在投資、融資決策中,由于資金成本的存在,產生的財務杠桿風險;此類財務風險可通過及時、準確的資金信息加以防范。二是指在財務資金信息收集、整理、分析過程中以及資金交付、周轉過程中出現偏差和意外而導致業務失敗的可能性。同時也可以看出,防范財務風險對企業集團資金信息的收集、整理、分析、控制和調度等非常重要。如果企業集團不實行資金集中管理,而運用傳統的資金管理方式(分權式、分散式和延遲式)出現財務風險的機率要大得多。信息不對稱下的逆向選擇風險是由于集團總部和成員企業所掌握的資金信息不同,掌握資金信息多的成員企業可能會利用這一信息優勢,做出違背企業集團利益的決策,以獲取自身的利益,使企業集團遭受損失的可能性。因此,防范此類風險,不僅要加強內部控制制度建設,關鍵是要使企業集團及時了解、掌握成員企業的資金運營狀況,擁有和成員企業一樣的資金信息,處于完全信息靜態博弈狀態。而實行資金集中管理可通過資金的集中調度與控制,做到事前審批流程控制、事中實時控制與事后應急處理控制全方位防范風險,降低此類風險發生的概率。
3、企業集團協調發展的需要。實行資金集中管理在企業集團協調發展中有兩方面的作用:一方面,企業集團的管理理念發生了變化,傳統的財務管理模式已經不適應基于Internet技術網絡的電子商務環境,網絡財務作為一種全新的財務管理模式,成為未來企業的發展趨勢。網絡化和集中化緊密相連,使得各種集中管理系統蓬勃發展。因此,資金管理也必須改變原有的管理模式,向集成化方向發展。另一方面,隨著IT、通訊技術的高速發展,使得企業的管理水平有了很大提高。根據系統論的觀點,只有資金管理部門實行集中化管理,并與其他部門相協調,才能使企業集團(大系統)整體管理水平提高。
三、企業集團資金管理模式的回顧
美國的企業集團一般是總部通過投資中心控制子公司的重大投資活動。集團總部運用股利政策等手段調動資金,子公司的資金調撥、利潤分配等重大決策都由集團總部直接掌握,集中管理。各子公司負責自己產品定價、銷售等問題。日本的企業集團普遍實行主銀行制或母子公司制,這兩種模式均對財務監管比較重視。在主銀行體制中,主銀行除擁有公司的股份外,還對企業進行短期和長期貸款,并在現金管理方面與公司有密切聯系;在母子公司體制中,母公司一般在總部設立監察機構,負責檢查事業部、子公司的財務活動。
20世紀的80年代末90年代初,國外企業集團紛紛對原有的財務管理模式進行了徹底的重新設計。以BPR(業務流程重組)為改革契機,全球絕大多數大型企業集團(全球500強中的80%以上)均建立了集中式的財務管理模式。這種財務管理模式與傳統財務管理模式的主要不同點在于它利用現代網絡技術,將業務管理融合進財務管理中,實行從源頭管理,通過遠程處理、在線管理,實行對財務的動態管理,真正實現財務的事前計劃、事中控制 和事后反饋,實現對業務的全過程管理。
四、省級供電企業集團資金集中管理現狀
1、成員企業多頭開立銀行賬戶,資金管理分散。目前很多省級供電企業集團成員單位受種種因素影響,往往多頭開戶,銀行存款過于分散,無法形成規模,造成資金分散沉淀,使得企業集團資金的集中管理與成員單位資金分散占用的矛盾突出,資金充裕的機構對閑置資金缺乏有效的理財手段,而資金短缺的機構卻又向銀行大量貸款,集團財務費用居高不下,資金使用效率低,影響資金的運用和貸款的取得。
2、缺乏準確的現金流量預算。現金流量預算沒有資金集中管理做基礎,缺乏統一的財務資金調控制度,沒有統一的資金管理信息平臺,信息傳遞渠道不暢,財務、資金結算、投資、融資等信息集中不起來,使得現金流量預算無法做到事前計劃、事中控制和事后分析,致使企業決策者難以實施有效的計劃、調度和控制。
3、監督控制不力,資金風險較高。在成員單位銀行賬戶眾多,資金分散的情況下,集團決策者難以獲取準確的成員單位財務信息,不能有效監督和控制成員單位資金收付,大量電費資金賬外循環,很容易導致集團整體資金失控,帶來巨大的財務風險。
五、省級供電企業集團實施資金集中管理的對策
1、充分發揮中電財與結算中心功能,建立跨平臺資金集中管理模式。中國電力財務有限公司是以加強國家電網公司資金管理和提高集團資金使用效率為目的,為集團成員單位提供財務管理服務的非銀行金融機構。中電財在各省級供電企業集團所在地均設有分支機構。結算中心是隨著省級供電企業集團管理發展需求應運而生的內部資金管理機構,其作用主要體現在省級供電公司通過結算中心這個管理系統達到集中資金,控制資金流向的作用。大多數省級供電企業集團都有中電財分支機構與結算中心并存的情況,省級供電企業集團應充分利用兩者的優勢對資金進行管理,既強化集團集中資金的力度,又充分發揮對外融資渠道作用。(1)資金歸集方面。由于中電財各分支機構聚集各省級供電公司資金的能力較為有限。而資金結算中心作為省級供電企業集團公司內部資金管理機構可以通過內部加強監管和調度把省級供電集團各分公司暫時閑置和分散的資金集中起來形成資金池,然后以結算中心名義在中電財開戶,將歸集上來的各分公司的資金集中于中電財;然而省級供電集團各子公司的資金無法通過結算中心資金池進行歸集,因為我國的《貸款通則》明文禁止沒有貿易背景支持的不同法人實體賬戶間資金的轉移(公司間借貸),因此可以通過省級供電集團各子公司在中電財開立結算賬戶,中電財在子公司當地依托行跟進開立銀行集團賬戶的方式對省級供電集團子公司的資金進行歸集。通過上述方式可以綜合利用結算中心和財務公司的功能,對省級供電企業集團各成員單位進行全面資金歸集。(2)資金集中結算方面。對省級供電集團分公司的資金賬戶進行徹底清理,督促其撤銷在商業銀行開立的資金賬戶,改由在結算中心開立內部結算賬戶,結算中心在中電財開立結算賬戶。分公司從系統外收款時,結算中心在中電財的結算賬戶余額增加,同時結算中心根據中電財傳遞來的票據相應增加該分公司的賬戶余額;分公司向系統外付款時,結算中心首先通過資金管理系統接到分公司的付款指令,然后根據該指令相應減少該分公司賬戶余額并向中電財發送付款指令,中電財根據指令進行付款并相應減少結算中心在中電財所開立賬戶余額;當兩個分公司進行系統內部轉賬時,結算中心增減涉及交易的兩個分公司賬戶的余額,而結算中心在中電財的賬戶余額未發生變化。通過上述措施可以實現資金統一集中結算管理,有利于省級供電企業集團的資金預算控制,減少實際資金流動,提高資金周轉率。(3)資金利用方面。由于結算中心對于集中起來的資金沒有發放貸款的業務權利。因此,需要中電財將通過結算中心歸集起來的資金按照低于商業銀行貸款利率的水平以自營貸款或委托貸款的形式把資金分配給集團內需要資金的企業,從而實現集團內部資金相互調劑余缺。這樣就避免了因企業集團缺乏內部資金調劑功能而造成一方面資金大量沉淀在銀行;另一方面又因大量貸款使企業背負很高的財務費用的現象。最大限度地降低集團外部融資資金成本,實現資金集中結算,統一管理,統籌安排,統一調度,合理使用,達到提高集團內部資金使用效率,增強省級供電企業集團的核心能力。
2、建立集中式跨平臺資金管理信息系統。集中式跨平臺資金管理系統是一種全新的資金集中管理系統。這種資金管理模式以整合電子商務為目標,幫助企業集團實現財務與業務協同、遠程集中管理和在線動態財務管理,能夠處理電子單據和進行電子貨幣結算、可充分發揮企業集團整體資金優勢、將各個信息“孤島”連接,統一管理、集中調度,通過使用電子預算、計劃、審批、監控和分析等手段,合理安排資金資源,及時有效地調度資金,提高資金周轉速度和使用效率,降低資金成本和機會成本。省級供電企業集團要不斷地推進信息化建設,提高集團的硬件水平,建立完善的數據體系和信息共享機制,從而在戰略上實行集中監控,不僅要整合企業集團的財務資源,也要整合物質資源。因此,要利用ERP和Internet技術對經營過程的資金流、信息流有效集成和優化,建立集中式的資金管理信息系統,不僅對集團的資金流實時跟蹤、監督和控制,避免資金分散和資金賬外循環,還要實現集團內部信息的有效溝通和快速反饋,降低信息不對稱帶來的逆向選擇風險的概率。 3、引入內部資金市場化機制。(1)在資金集中管理上引入銀行信貸管理機制,建立健全信貸風險制度,防范信貸風險,確保資金安全。企業集團事先應對信貸資金的投放風險、使用效益進行分析、預測;事中應對內部信貸資金的使用情況進行監督;事后應對信貸資金的使用效益以及是否按時歸還等方面進行評價,確立內部信用等級。(2)引入風險預警機制,橫向針對資金在投資、融資、日常經營等業務中的風險,縱向針對資金信息的反映、預測、決策和控制等流程中的風險。
六、結論
電力體制改革的不斷深入要求電力企業具有強大的競爭力,企業集團無疑是提高企業競爭力的一種有效的途徑,企業集團應該是一種有機的結合。當省級供電企業集團的規模不斷增大時,要求管理企業的水平也要不斷地提高,手段不斷地創新。資金集中管理是企業集團財務管理的重要內容,通過對資金的集中管理,可以加強企業集團各個部門之間的聯系,可以使總部更好地控制下屬子(分)公司,可以提高企業集團的資產利用效率。
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