不同于單一企業實體,集團企業財務管理的重點是保證整個企業集團遵循整體的財務戰略、財務政策與財務目標,加強資金的監督和控制,推動資金合理、高效利用,加強對子公司及分支機構的監控,使得整個企業集團的經營活動得到有效的監督和控制(張海峰,2004)。本文在對企業集團財務管理模式具體實施的相關文獻研究的基礎上,對核心型控股子公司財務管理模式的構建進行了分析與論述,以期能對我國企業集團的財務管理實際運作提供借鑒。
子公司財務管理理論概述
企業集團的各個成員企業之間除了控股、參股等資產紐帶外,還具有經營、技術、人事等多方面的聯系業務紐帶,最為基本的產權關系紐帶為強有力的集權提供了可能,但眾多的聯系方式又使得分權成為必要(姚曉民2003)。所謂集權式財務管理模式是指企業集團母公司的相關財務管理部門對子公司的所有管理決策都集中統一管理,子公司沒有財務決策權;而在分權控制模式下,子公司相對獨立,母公司不干預子公司的生產經營和財務活動,僅保留對子公司的重大財務決策事項的決策權或審批權,并將日常財務決策權與管理權通過分權設置或職能分解下放給子公司,子公司只需將一些決策結果提交母公司備案。
孫燁楠(2007)認為,企業集團根據內部成員企業與集團公司緊密程度不同而劃分為核心層、緊密層、半緊密層和松散層,全資子公司和控股子公司處于緊密層,這些企業自負盈虧,全部或大部分資本被集團母公司控制,其經營權受制于集團母公司,對一些日常財務決策應由這些企業做出決定。而殷洪旗(2004)認為:集團公司采用何種財務管理模式需要依據其財務戰略而定,按照一般而言,集團公司通常會對與集團核心能力、核心業務密切相關的子公司的經營活動實施高度的統一管理與控制,傾向于采用集權式財務管理模式。
1993年以后,在全球以BPR(業務流程重組)為主要內容的管理革命浪潮背景下,全球絕大多數大型企業集團建立了集權型財務管理模式,世界500強的企業中,實現財務集中控制的已達80%。與西方上百年的企業集團發展史相比,我國企業集團的發展顯然還不夠成熟,但如果對戰略性控股子公司實施高度集權,就會嚴重挫傷子公司經營者的積極性,抑制子公司的靈活性和創造性,而且集團公司的每項財務決策的正確做出都需要子公司充分的企業基礎信息,但受信息掌握的充分性和及時性的制約,集權模式下可能會產生決策的低效率,而且高度的集權不利于現代企業制度的建立。
基于此,筆者認為對核心型控股子公司應采用兼有一定分權程度的集權型財務管理模式。
核心型控股子公司集權式財務管理模式構建
隨著科技的不斷進步和市場的變化,一些行業開始逐漸失去優勢,同時又出現另一些利潤可觀的新行業,在利潤平均化規律作用和分散風險的要求下,企業集團需要通過長期不斷調整產業結構實施多元化經營戰略來實現集團的可持續發展。然而實行多元化經營戰略客觀上要求集團把更多的精力放在資本投入、重大項目的決策和整體資金運營的協調上,而不是在各個層次的生產經營和財務決策上都要高度集中與統一。我國企業集團在對核心型控股子公司實行兼有分權程度的集權型財務管理模式時,具體從以下策略和措施著手: (一)委派財務總監
集團公司要向子公司委派財務總監,對子公司的財務活動進行有效的管理和監督,財務總監實施選拔和輪換制度。這種方式既強化了子公司具體財務人員工作的獨立性,又促進了對子公司的財務監督和集團公司整體戰略的指揮。一方面,考慮到委派財務總監工作的重要性,要由集團公司支付其酬薪,對基本生活保障薪金、部分職務酬勞采取即時現金支付,而其余酬勞采取考核合格后遞延現金支付的方式,這樣就能產生持續的驅動力,可以保證財務總監工作的獨立性和有效性;另一方面要明確財務總監的工作職責和業績考核,以引導財務總監為實現企業集團的財務目標積極、扎實的工作,抑制財務總監的不作為,控制道德風險和目標逆向選擇。
財務總監的職責框架設計為:監督子公司的財務政策和經營管理策略是否符合集團公司的整體發展戰略;審核子公司的重要財務報表與報告,定期向母公司匯報;參與審定子公司的財務會計制度,監督檢查子公司的財務運作與資金收支情況;協助子公司經理擬定其財務預決算方案、重大經營和投資計劃和合同、利潤分配方案和彌補虧方案;對集團公司批準的重大投資計劃、方案等的執行情況進行監督;依法檢查子公司的財務會計活動及相關業務活動的合法性和真實性,及時發現和制止可能造成集團公司重大損失的經營行為;根據集團公司的整體預算安排,對重大財務收支和經營活動實行與子公司經理聯簽制。
(二)加強集團的全面預算管理
預算管理是企業集團財務管理模式的中心環節,集團公司的財務部門不可能對每一個子公司經營的行業都了如指掌,因此編制預算要由熟悉本行業風險特點和經營狀況的子公司參與,然后經過集團公司審核修正后下達子公司。由于預算是事先編制的靜態計劃,而實際經營過程是動態變化的,為了體現集權管理的有效實施,集團公司要跟蹤子公司預算的執行情況,發現問題及時糾正。具體內容有以下幾點:
第一,由集團公司確定預算期的經營方針和總體經營目標,各子公司根據集團公司確定的經營方針和總體目標,結合本公司的具體生產經營情況編制營銷、收入、成本、費用、開發、資金等業務預算和相應年度財務預算草案上報集團公司;第二,集團公司在對各子公司上報方案進行審查修正后確定各子公司的實施方案,在此基礎上編制集團公司總預算,并將預算指標分解下達到子公司;第三,建立子公司預算執行情況定期報告制度,各子公司應每月對預算執行情況進行分析、匯報,不斷調整執行偏差,確保子公司預算指標的完成,這樣也有利于集團公司對子公司的預算執行情況跟蹤與監控;第四,建立預算執行評價考核制度,經過批準的預算,子公司必須遵照執行,母公司要按季度、半年以及年度對各子公司預算執行情況進行考核,并對執行結果進行綜合分析,以作為衡量各子公司經營業績的依據。
(三)實行資金集中管理
在集團公司全面預算管理集權的情況下,子公司在規定的預算金額下具備一定程度的資金自由使用權,面對瞬息萬變的經營環境,子公司必須在一定范圍內掌握資金的自由使用權才可以迅速回避市場風險或抓住轉瞬即逝的機遇,但資金的使用一旦超過這個限額,子公司就必須上報集團公司進行決策審批。
企業集團的投資規模和投資方向在很大程度上影響集團公司的發展方向,所以對集團投資進行集中管理是發揮集團公司整體優勢、提高市場競爭力的必然選擇,但在集團公司對子公司資金加以集中管理之后,投資管理權就可以一定程度的下放,使子公司有權制定一定金額數目以下的投資項目。
(四)建立計算機信息網絡
計算機網絡技術的發展,為財務網絡電算化提供了可能,網絡財務軟件與在線管理模式等手段的使用可以高效快速的收集數據,加快企業間信息傳遞的速度,使得集團公司能夠通過網絡及時了解子公司的財務狀況和業務信息,從而為集權型財務管理模式下集團公司做出重大財務決策提供信息保障,也增強了企業對市場變化的反映速度和應變能力。網絡財務軟件對所有分支機構可以實現集中記賬、遠程報賬等遠程處理,而且財務信息集中在網絡上,集團公司財務主管可以隨時調用、查詢任何一個子公司的憑證、帳簿、報表等信息,及時發現存在的問題,減少子公司的經營風險和制止子公司的資產流失。
(五)構建有效的激勵約束機制
有效的激勵約束機制可以提高生產率,而生產率的提高又促進了集團公司的發展,同時也能為滿足子公司的利益提供更大的可能性,實行有效的激勵約束機制就是要建立獎懲分明的業績考評制度,設計出一套科學合理的財務指標和經營績效考核指標體系,強化對集團公司投入資本的經營效果的監督,對子公司的相關責任人也是一種約束、督促和壓力。集團公司在對子公司的專向指標和盈利能力、償債能力、發展能力和資產運營能力方面進行分析評價的同時,對發現的子公司的薄弱環節和執行差異偏大的預算項目,集團公司要集中利用專家才智對其進行重點分析提出改進建議,以全面推動子公司的業績評價工作。
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