我國中小企業在信息技術的應用方面,雖然有高達80%的中小企業具有接入互聯網的能力,但用于業務應用的只占44.2%,只有9%左右的中小企業實施了電子商務,4.8%應用了ERP。ERP是企業內部資源整合的利器。那么,中小企業實施和應用ERP 的風險防范對策是什么?如何有效建立實施ERP 的風險管理機制?這是本文要回答的問題。
1 引入管理咨詢機制
1.1 中小企業管理咨詢的必要性 從技術層面上來說,中小企業更需要有明確的崗位職責規范和業務操作流程指導,以配合ERP 項目的成功實施與運行。從管理層面上說,管理咨詢公司可以把最新的和適用的管理理論轉變成可操作、可執行的管理實踐,把世界上先進、實用和成熟的管理理論迅速介紹和運用于所需的企業推動者。
1.2 管理咨詢可為企業實施ERP提供的服務:①準確把握和描述企業應用需求。②為企業制定合理的技術處理方案。③輔助企業選擇合適的應用軟件。④輔助軟件在企業的安裝、調試和系統集成。⑤對企業原有業務處理流程進行重組,制定規范合理的新的業務處理流程。⑥結合軟件功能和新的業務處理流程,組織軟件實施過程。⑦組織用戶培訓。
2 應用項目管理方法回避ERP 實施風險
2.1 用動態的風險矩陣來發現和控制和人力資源風險 表1 ERP實施項目動態風險矩陣(人力資源因素)中按照不同類別的人力資源在不同的實施階段構造的矩陣。風險識別的成果包含了風險來源(表中列出了主要的風險及每一類風險的來源) 、可能影響的結果、預期發生的階段,可作為中小企業ERP系統實施過程風險識別的有效工具。
2.2 從ERP項目的質量管理防范風險 ERP的設計和實施以ISO 9000為指導原則和標準框架,也為ERP實現其功能的標準化和系統化奠定了堅實的基礎。企業信息化系統是一個系統工程,要求系統思考、規范管理,任何一道環節出現質量問題都將使整個系統的功能大打折扣。
2.3 從ERP項目的進度管理防范風險
2.3.1 制定項目時間表 時間控制表要控制以下問題:要使實施各方都明白時間計劃的嚴肅性;調整進度計劃必須合理并需得到高層領導的批準;化整為零,按每一個實施的小階段對投入的資源和達到的目標所需時間進行監督控制;發生問題造成時間上的調整是正常的,但不控制問題的發生是不正常的;控制問題的方式有追究責任。
2.3.2 項目活動時間預評估 項目過程控制和評估的工作方法可利用甘特圖、關鍵路徑CPM、網絡圖、PERT評審技術等工具實現:將一個大階段分成多個小階段,按照每一個小階段制定時間計劃;監督和控制每一個小階段的時間計劃可行性,監督和控制按照計劃的資源投入:監督和控制問題的發生,分清責任者,并且監督和控制調整的措施及其執行情況。
2.4 從ERP項目的成本管理防范風險 實施成本包括硬件費用、軟件費用、培訓費用、咨詢費用以及維護費用等。合理安排費用,將成本控制在預算之內,降低成本風險,是企業要認真考慮的問題。
3 實施BPR推動企業成功應用ERP
3.1 中小企業BPR方法 BPR作為一種重新設計工作方式、設計工作流程的思想,是具有普遍意義的,但在具體做法上,必須根據本企業的實際情況來進行。BPR主要方法有:①合并相關工作或工作組。②工作流程的各個步驟按其自然順序進行。③根據同一業務在不同工作中的地位設置不同工作方式。④模糊組織界限。
3.2 企業利用BPR實現ERP成功實施的步驟
3.2.1 計劃和啟動工作 ①識別準備變革的關鍵業務和需要重組的關鍵流程,評估變革的績效和不進行變革將產生的后果。②準備一份項目計劃書,內容涵蓋項目范圍、項目進度、項目成本、可量化的項目目標、具體的實施方法和步驟等方面。③成立由企業高層經理人員和業務人員組成的項目專門委員會和業務重組小組,在項目的目標和范圍上與高層經理人員充分溝通并獲得其支持。④精心挑選咨詢顧問或外部專家,排除一切干擾與企業組織內部進行溝通;第五、訓練業務重組小組,為企業業務變更管理精心準備一個溝通、交流計劃。 3.2.2 調查研究和發現工作 ①通過與咨詢顧問和外部專家充分溝通、面談,在其指導下對企業進行基礎性的研究,充分了解企業當前需求及未來需求。②業務重組小組與企業各關鍵業務崗位及經理人員交換意見,了解企業業務流程并通過頭腦風暴法獲取業務變更的靈感。③研究相關著作及期刊雜志,預測行業發展趨勢并尋找最佳實踐方法。④深入現場或參加各類學術交流,吸取和總結企業流程再造的成功經驗。
3.2.3 設計及項目審批工作 ①采用頭腦風暴法創新思想,提倡大膽創造思維,借鑒其他企業的成功經驗,進行“如果——那么”的設想。②由咨詢、業務相關領域的專家形成3-5 個模型,吸收不同模型的長處并形成綜合模型。③建立理想的流程場景,定義新的流程模型并用流程圖描述這些流程。④設計與新流程相適應的組織結構模型,定義技術需求,選擇能夠支持新流程的平臺,注意將短期成果與長期效益分開。⑤進行代價與收益報告分析,明確投資回報率,對于擬采用的新業務流程帶來的客戶、雇員影響、本企業競爭地位的變化進行評估。⑥為高級經理人員準備實際案例,開展公開的評估會議,向項目專門委員會和高級經理人員展示并獲得其批準。
3.2.4 實施及相關后續工作 ①定義新的任務角色,對業務流程及組織模型進行詳細設計。②開發支撐系統,實施導航方案及小范圍的實驗;與員工就新的方案進行溝通。③制定并實施變更管理計劃,制定并實施階段性實施計劃;制定新業務流程和系統的培訓計劃并對員工進行培訓。④定義關鍵的衡量標準以對新流程進行周期性地效果評估。⑤對新流程實施持續改進方案,向委員會和高層經理人員發表最終報告,以獲得認可。
參考文獻:
[1]甄阜銘.ERP系統實施風險管理研究[D].東北財經大學.2007.
[2]王文亞.制造企業ERP應用模式的研究[D].東北林業大學.2006.
[3]徐青.ERP實施知識轉移影響因素實證研究[D].浙江大學.2006.
[4]丁祥海.制造企業信息化實施過程管理理論與方法研究[D].浙江大學.2004.
[5]陳升.企業IT應用決策與績效研究[D].重慶大學.2005.
