一、當前集團公司資金管理存在的問題
對集團公司而言,資金是連接母子公司最重要的紐帶,控制好并管理好資金就等于把握住了企業的生命線和生存線。但當前我國企業集團的資金管理仍存在一些問題,主要表現在:
(一)內部控制虛置,監督力量不足
公司最顯著的特征就是兩權分離,其最大的弊端就是:在理性經濟人的驅使下,企業內部各成員企業為了各自的利益,不顧公司整體利益,作出一些對公司長期發展不利的決策,為了防范這些行為,企業內部應該建立一套完整的監控制度。然而在國內集團公司中,我們所面對的事實是:所有者對集團公司、母公司對子公司、管理層對資金運動的各個環節普遍都存在監控力度不夠,監督職能流于形式等現象,在這種缺乏實質內容的內部控制下,企業的財務風險大大增加。
(二)公司的資金管理缺少統一的規劃和控制
目前,集團公司資金集中管理的需要與內部資金分散的現實之間的矛盾,是國內集團公司資金管理最突出的問題。面對分散的資金,公司內部沒有形成具體的應對措施。在母公司和子公司信息不對稱的情況下,子公司多頭開戶已經成為當前比較普遍的現象,一些專業公司開設的賬戶多而雜,這樣導致的結果就是資金管理處于嚴重失控狀態。此外,有些集團公司盲目擴大投資,完全不顧自身能力和企業發展目標,常常是投資失誤多,損失嚴重,使得本來就已經十分緊張的資金狀況更是雪上加霜。
(三)信息虛假、不及時,信息管理成本高
在現代社會里,信息管理已經成為集團公司管理的主要內容,集團公司要想控制企業的物流、資金流,必須適時獲取真實準確的信息。然而,在現階段,集團公司的高層決策者通常難以迅速獲取真實準確的財務信息,主要原因是我國許多集團公司的信息處于不對稱、不透明狀態。不僅如此,信息在傳遞過程中,還經常被公司各層面攔截,有時候不真實的信息也混入到有效信息中上報給上層決策者,正是由于這些原因,最后匯總起來的信息不可避免地處于失真狀態,一方面導致進行的會計核算不準確,報表編制與實際不符;另一方面導致企業信息管理成本增加。
二、集團公司資金管理的主要模式
在實踐中,集團公司資金管理模式主要有:報賬中心、內部銀行、結算中心和財務公司。下面,筆者就當前集團公司常用的資金管理模式,即結算中心與財務公司兩種模式做簡要分析。
(一)結算中心
結算中心,是相對集權的資金管理模式。它是在集團公司內部——財務部門下設置的,根據企業的實際狀況以及參照銀行對其業務的處理方法和處理程序而設置的。結算中心主要為母公司(及其分公司)、子公司及其他成員企業提供以下業務:資金管理、資金融通、資金結算和外匯買賣,同時對企業進行監督管理。
集團公司結算中心有兩種,一為松散型結算中心,二為緊密型結算中心,它們是按照開戶方式不同進行分類的。如果集團成員單位不僅可以在結算中心開設賬戶,還可以同時在外部銀行開立賬戶,這種模式是松散型結算中心;而如果集團成員單位只能在結算中心開設賬戶,再由結算中心在銀行開立賬戶,這種模式是緊密型結算中心。對于集團成員單位分布在不同城市或者地理位置分布比較分散的集團公司比較適用松散型結算中心組織形式;對于集團成員單位分布在同一城市或者地理分布比較集中的集團公司更適宜采用緊密型結算中心模式。
(二)財務公司
財務公司是一種具有獨立法人資格的金融服務機構,它一般由大型企業集團出資建立,財務公司具有眾多職能,例如幫助本企業進行內部資金管理、促進產品銷售等。財務公司的經營范圍有:抵押放款、外匯、聯合貸款、包銷債券、不動產抵押、財務及投資咨詢等。
集團公司設立財務公司,對集團公司資金管理的突出貢獻在于:將一種完全市場化的關系,即企業與企業之間的關系或銀企關系,引入到集團公司的資金管理中。通過這種資金管理模式,集團成員單位可以依據自身狀況對資金的使用行使決策權,并具有獨立的財權。對集團成員單位的約束(這種約束是建立在各自具有獨立經濟利益的基礎上的)則由財務公司來執行。綜上所述,它屬于相對分權的資金管理模式。
集團公司雖然可以選擇前述4種模式中的任何一種,但是我們必須認識到各自的利弊。在此,筆者主要比較結算中心和財務公司的利弊。結算中心屬于集團公司的職能部門,因此通常會受制于企業的領導,受到的行政干預比較多,貸款管理較為薄弱。此外,集團公司的結算中心還具有監控職能,但有些子公司出于利己動機,對資金結算中心還缺乏信任或者是害怕置于集團公司的監控之下,仍將少量資金留存商業銀行,以維護自身利益。因此,小企業利己思想使結算中心在工作中面對的阻力較大。而財務公司最大的缺憾在于增加了集團企業的稅賦,而且財務公司必須接受人民銀行非銀司的監管,集團公司的資金運作將會受到限制,受監管的力度加強(市場準入、風險監管、效益監管、監管客體、市場退出)。財務公司自身必須以市場化、商業化的方式運作,行政管理力度減弱;但同時財務公司不能設立分支機構,在集團跨地區資金的集中管理上不如結算中心有優勢。除此之外,財務公司門檻比較高,對執業人員要求也高,所以財務公司只適合少數規模比較大的集團企業。
三、集團公司選擇資金管理模式的分析
集團公司在選擇資金管理模式時,首先應該明確集權和分權的矛盾在企業的管理范疇是常見問題。在“集
權”管理模式之下,下屬企業的管理權、財務決策權和控制權都集中于集團母公司,各分子公司通常只有日常業務決策權和執行權,可以進行短期財務規劃和日常經營管理。在“分權”管理模式之下,下屬企業的財務決策權、管理權和控制權都下放到各成員單位,集團財務管理部門將關注重點放在企業重大財務事項的管理和審批上,對企業日常業務僅在總體上給予子公司一些指導性的意見,不直接參與下屬企業的業務活動。
考慮上述因素后,資金管理模式選擇應該結合公司所處的發展階段,根據公司不同生命周期的不同特點,選擇適合企業發展的資金管理模式,即資金管理模式應遵循與公司的生命周期階段相對應的原則。一般而言,集團公司的發展有初創期、發展期、成熟期、調整期等階段,處于不同階段的集團公司的財務實力、經營風險也不同。因此,根據公司發展所處的階段,集團公司應當采用適合企業發展的資金管理模式,并且隨著企業發展階段的變化,相應放寬子公司的融資額度和審批權限,促進其資金自籌能力的提升,實現企業價值的最大化。
(一)當企業處于初創期,資金高度集權管理——實行“一體化”的資金管理模式
當企業處于初創期,由于資金匱乏,財務實力較為薄弱,企業運行不夠順暢,存在一系列問題,公司面臨的經營風險較大。集團公司通過高度集權的資金管理模式,可以把集團所擁有的資金集中起來,發揮財務協同效應,把有限的資金用到最需要的地方。
經過初創期的歷練,集團公司在資金管理方面積累了一定的經驗。我們知道高度集權管理模式在調動各子公司的積極性方面存在缺陷,若采取相對分權的管理模式,如成立財務公司條件又不夠成熟。在這種情況下,集團公司可以采用結算中心。
(二)當企業處于發展期,資金可以適度分權管理——采取結算中心資金管理模式
經歷初創期的集團公司,子公司也得到了一定程度的發展,擁有了一定的籌資能力,此時,繼續采取高度的集權管理模式不再適合企業的發展,集團公司應該給子公司一定的權力。在籌資方面,發揮子公司的能動作用,由子公司自行解決一部分,剩余子公司無法解決的部分再由母公司解決;在投資方面,母公司應該承擔起管理的重任,盡量減少投資決策失誤;由于處于該階段的公司仍有很大的資金缺口,企業急需資金進一步發展,企業應該通過內部籌資和外部籌資,雙管齊下,解決企業的資金需求。
(三)當企業處于成熟期,采取分權管理——以財務公司為核心的多元化模式
處于成熟期的集團公司,市場定位比較清晰,在融資方面也有了更多選擇,集團公司能夠調節其資本結構,降低財務風險,還能夠利用財務杠桿達到節稅和提高權益資本報酬率的目的。企業的規模與初創期不能同日而語,資金需求量漸趨穩定,資金流量也基本穩定。
在這一階段,子公司完全有能力來管理所擁有的資金,因此采用分權的資金管理模式是符合集團公司發展的。但是必須明確的是,企業采取分權管理并不是對子公司不管不顧,完全放任子公司的發展,而是母子公司建立資金合作關系。對于子公司力所能及的少量資金需求,如日常經營所需的資金,子公司可以通過內外部融資自行解決,對于較多的資金需求(如高峰期的臨時用款、特殊項目、專有項目用款)已經超過了子公司的能力范圍,則由集團公司給予調劑補充。在投資方面,子公司有一定的決策能力,集團公司可以適當放權,讓子公司擁有一定的投資權。但這種投資權不能超過一定額度,子公司還必須把該項目報送母公司審批,才能正式進行投資。由此,集團公司可以形成以財務公司為核心的多元化的資金管理模式——在整體上采用財務公司這種相對分權的形式,在二、三級子公司仍采用結算中心模式。
(四)當企業處于調整期,采取適度分權管理——財務公司模式
集團公司進入調整期后,必須進行新產品的開發或者改為新產業的投建來進入一個嶄新的發展期。調整期只是一個過渡期,為了快速過渡,集團公司需要調整企業的組織架構,以及子公司的生產經營策略。對于決定進入的新領域或新行業,企業應集中企業的資金,滿足其財務要求,使其迅速發展壯大。由于在成熟期,采取的是相對分權的資金管理模式,在該階段,集團公司就應該為投資做準備,對子公司要適當收權,聚合企業資金。所以,集團公司采取財務公司模式最為妥當,也就是由集團成員出資建立具有獨立法人地位的非銀行金融服務機構,讓其為子公司提供金融服務,但財務公司與集團子公司又必須保持獨立性,不能互相干預。這一模式有利于發揮企業的投資和融資功能,也有利于實現資金使用的市場化管理。
