摘要：預算管理不僅是財務管理的重要方面，更是企業研發管理中的重要方面。文章根據對安徽省部分重點企業研發預算管理現狀的調查，分析了企業研發預算管理現狀及其主要問題，并提出了相應的建議。
關鍵詞：R&D；預算管理；問題；對策
企業成為研發（R&D，Research and Development）投資主體，這是在知識經濟條件下企業為適應市場競爭需要的一種必然。從某種程度講，研發能力的強弱直接決定了企業在未來競爭格局中所處的地位。
一、問題分析
長期以來，我國一直缺乏對這方面的調查研究。南京大學會計系課題組曾在2000年對我國企業實行預算管理的現狀組織了一次調查，調查結果顯示企業預算管理關注的重點仍局限在生產經營領域，一些大中型企業已逐步開始重視全面預算管理，但對于R&D投資這樣的項目還缺乏預算。筆者通過對安徽省一部分有代表性的企業進行重點調查后發現，企業研發預算管理存在的問題及其原因大致可概括為以下方面：
（一）對研發預算重視不夠，預算管理狀況與研發活動的要求嚴重滯后
與企業生產經營活動的預算管理現狀相比，我國研發預算的普及程度以及管理水平要落后很多，其關鍵原因在于研發預算管理的意義及其作用未引起企業及其相關管理人員的重視，從而導致有相當一部分企業在開展研發活動的同時，卻不做研發預算。實際上有的企業將研發過程視為一個“黑箱”，對“黑箱”中資金的運用不作任何干預，只關注最終的研究成果，不關心投入項目的資源耗用情況。或者有的企業雖然開展了研發預算卻流于形式，沒有真正起到預算管理的作用。
（二）缺乏有效的研發預算管理方法
從對企業的個別訪問中得知，目前所采用的研發預算方法都存在著不同程度上的不適用，認為現行研發預算方法適用的企業僅占17.8％。調查企業中采用零基預算方法的較多，而這種狀況不利于預算效率的提高。預算方法的不適用影響了預算的效果，這也是有的企業未進行預算管理的原因之一。由于研發過程的不確定性因素很多，使一個研發項目持續時間的長短、資源消耗量的多少都難以準確地估計，而傳統的預算方法無法應對研發活動的這些特點，從而影響了預算的效果。
（三）普遍缺乏規范、嚴格的研發預算管理制度
在筆者調查的企業中，仍有一部分企業未建立預算管理制度，企業處于無制度約束狀態。而已建立預算管理制度的企業，在所制定的預算制度中則基本上看不到有關研發預算的內容。由于制度的不健全，預算制定機構存在著隨意性和不合理處。現實中有兩種情況：一是將研發預算制定工作交由單獨的一個部門承擔；二是由兩個或兩個以上的部門來完成預算。如何結合研發活動的特點，建立規范而嚴格的研發預算管理制度，這是目前企業研發管理方面亟待解決的一個現實問題。
二、對策建議
（一）在企業研發預算管理中樹立資源有效性的思想
在研發項目的管理上，企業應當樹立資源有效性的思想。從現實來看，盡管企業深知成本管理、降低費用支出的意義，但就研發環節而言資源效率的觀念卻顯得很淡漠。現實中表現為研發資源分配不合理、資金管理松懈且使用效率低等。實際上在任何形式的生產方式中，資源都是稀缺的。人們占有資源和支配資源是為了獲得收益，若這一條件不成立，對資源的占有和支配則毫無意義。企業為了獲得并維持其核心競爭能力，必須從有限資源中將較大的一部分投入研發，能否加強對這一部分資源的管理，強調資源效率的理念尤為重要。
（二）適應企業研發機構的設置，實現研發預算管理的制度化和規范化
現實中所存在的部分企業不做研發預算與研發預算編制中的隨意性，與缺乏規范的研發預算管理制度有著直接的關系。因此，要改變以上狀況，首先是制度的建立與完善，將研發預算納入企業的全面預算管理體系，改變以往把研發視為“特區”而使其游離于企業全面預算管理之外的現象。研發預算管理制度的建立必須根據企業研發組織結構而定，調查中發現企業的研發預算管理模式各異，這主要是源于研發機構的設置不同。規范研發預算管理應當以此為出發點，依照如下思路進行：根據研發機構設置及其特征→確定對研發預算管理的要求→選擇相適應的預算管理模式→建立研發預算管理制度。
（三）改革現行研發預算管理模式，建立契合研發活動特點的研發預算新模式
傳統的預算管理模式由于研發活動具有高度的不確定性、非標準化等特點，預算標準難以確定。因此必須改革現行研發預算方法，探索符合研發活動特點的預算管理模式。第一，打破以往不加區別地只對項目做整體預算的方式，而根據項目特點采取分階段預算的方法。第二，在研發預算管理中采取動態管理的思路。研發動態預算管理避免了變動環境下由于信息不完整而產生預算偏差所造成的不利影響，適時進行差異分析，及時發現預算執行中的問題并予以糾正，對預算進行調整，避免當預算出現較大差異時才調整的窘境，有利于研發項目的順利完成。
參考文獻：
1、南京大學會計學系課題組.中國企業預算管理現狀的判斷及其評價[J].會計研究,2001(4).
2、潘飛,郭秀娟.作業預算研究[J].會計研究,2004(11).
