2009年12月31日，國務院國資委令第22號發布了新修訂的《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》，宣布從2010年起國務院國資委對中央企業進行經濟增加值（Economy added value，簡稱EVA）考核。在中央企業年度經營業績考核指標中，利潤總額指標不變，但EVA指標將取代凈資產收益率指標，并占到40%的考核權重。EVA考核將引導企業樹立價值管理（Value Based Management，簡稱VBM）的觀念，提高企業價值創造能力。
EVA價值所在
EVA是指企業稅后凈營業利潤減去資本成本后的余額，用于衡量企業財富的增加量，它實際上反映的是企業在一定時期內的經濟利潤。
EVA的計算公式如下：
EVA=稅后凈營業利潤-資本成本=稅后凈營業利潤-調整后資本×平均資本成本率；
稅后凈營業利潤=凈利潤+（利息支出+研究開發費用調整項-非經常性收益調整項×50%）×（1-25%）；
調整后資本=平均所有者權益+平均負債合計-平均無息流動負債-平均在建工程
當EVA的值為正時，表示企業獲得的收益高于為其投入的資本的加權資本，即經營者為股東創造了新價值；當EVA為負時，則損害了股東的利益。
國務院國資委對資本成本率的規定：中央企業資本成本率原則上定為5.5%；承擔國家政策性任務較重且資產通用性較差的企業，資本成本率定為4.1%；資產負債率在75%以上的工業企業和80%以上的非工業企業，資本成本率上浮0.5個百分點。資本成本率確定后，3年保持不變。
此前中央企業的業績考核體系主要以財務指標為主，而財務指標又以利潤總額及凈資產收益率等指標為主。以財務指標為核心容易造成企業盲目擴大規模，追求數量而忽視質量。企業會計利潤在衡量企業業績時，只考慮了債務的融資成本，忽略了權益資本的機會成本，存在不足。而采用EVA考核則突破原有重視會計利潤的觀念，樹立價值管理的觀念，EVA考核也將有效抑制中央企業的投資沖動，鼓勵企業加大科技創新投入，真正為股東創造價值。
實施EVA考核給企業帶來的實際意義主要體現在以下6個方面：
真實反映企業價值。利潤不是EVA，有利潤不等于為股東創造價值。當EVA大于等于0時，說明企業在保值增值，當EVA小于0時，說明企業價值在減少。
使企業關注資本成本。在利潤指標指引下，企業傾向于擴大投資和生產規模。從賬面上看，資產總額增加了，利潤總額也增加了，但EVA可能是負數，實際上并未創造更多的股東價值。將EVA作為績效衡量尺度，經營者將不得不關注資本成本率，促使經營者綜合考慮收益與風險，謹慎投資。同時，EVA也有助于企業集團總部和下屬企業及時發現并調整投資和資產結構。
完善企業業績考評體系。傳統上，國有企業主要關注對當期利潤和規模的考核，引入EVA考核指標將有助于引導經營者關注企業長期價值的創造。EVA可以通過調整資本占用和經營凈利潤，來克服經營管理者的部分短期行為，引導經營者像股東一樣思考企業可持續發展和相應的企業戰略問題。
有效配置資源。以利潤為導向時，企業資源會向高利潤率的業務配置。而EVA同時受利潤率和資本占用率影響，利潤率高EVA并非必然會高。通過EVA衡量價值創造能力，有助于實現集團內部經濟資源的更有效配置。以EVA為指揮棒，將促進包括人、財、物在內的各項經濟要素得到更有效配置。
引導企業關注股東價值創造。以國有企業為例，由于國有資本所有者地位的長期虛置，國有企業對國有資本的成本重視不夠，所追求的目標也不是國有資本的回報最大化，而是規模經營，這造成一些盲目投資，投資規模與投資收益不成正比，形成國有資本回報率低下的狀況。市場經濟的優勝劣汰法則將驅動國有企業更多地關注資本回報率，企業就必須更多地關注為股東創造價值，因為價值創造和股東回報的多少決定了資本的選擇和去向。
改善企業治理機制。過去幾年，我們看到太多成長迅速的大型企業突然間就陷入了困境。悲劇的產生與這些企業沒有資本紀律、只注重規模擴張、不考慮真正的價值創造是分不開的。而價值管理恰恰關注了股東價值創造的最大化，有利于企業建立良好的治理機制，形成資本紀律，這對提升企業核心競爭力具有非常深遠的意義。
優化財務管理
在實操層面，EVA考核對財務管理產生的積極影響，體現在多個方面。
●財務目標
在“企業價值最大化”的總體目標之下，以EVA作為財務管理各主要職能的統一目標，將有利于使經營者利潤與股東利益協調一致，維護股東權益，有利于企業統一協調地運作和管理。EVA最大化的實質就是權衡經營者利益下的股東財富最大化，作為衡量企業財務管理目標的一個標準，它與其他常見的財務管理目標相比有著很大的進步，一是EVA最大化更利于企業的可持續增長；二是EVA考慮了企業所有投入資本的成本；三是有利于企業內部財務管理體系的協調和統一，避免了財務決策與執行之間的沖突。
●財務戰略
現代企業財務戰略管理的核心是價值管理，而價值管理則是一套以經濟利潤為核心的分析指標，包含了公司戰略制定、組織架構建設和管理流程重組的完整的戰略性管理體系。目前流行的“會計利潤至上”的傳統理念已不再符合企業價值管理的要求，推行經濟利潤管理勢在必行。實施EVA考核，將強化企業的資本成本和價值創造理念，促進企業建立以價值管理為核心的現代企業財務戰略。
●管理方法
傳統的會計利潤大大低估了企業的資本成本，無法反映公司經營的全貌。企業通常不扣減因使用權益資本而產生的成本，認為留存收益是可以無償使用的，就無法保障股東的權益能真正被關注，并獲取合理的回報。實施EVA考核的情況下，就要求企業改變傳統的管理方法，如逐步采用與EVA相適應的一種新的管理工具——平衡記分卡。平衡記分卡管理體系使整個企業把焦點集中在戰略上，并且以支持戰略所需要的團隊努力為核心，提供了一種能夠引發和指導變化過程的機制。企業通過清晰地定義戰略，始終如一地進行組織溝通，并將其與變化驅動因素聯系起來，把每個人和每個部門都與戰略的獨特特征聯系起來。
●財務報告
實施EVA考核后，企業可以根據EVA的特點來改善財務會計報告，使財務會計報告能披露經濟利潤信息，提升財務會計報告的信息含量和利用價值，為企業外部的理性的投資者提供有關企業真實的價值創造能力的信息，引導他們進行正確的決策，促進社會資源的合理流動。
●績效評價
與傳統的績效評價體系相比，利用EVA進行業績評價，具有鮮明的特點和明顯的優越性，主要表現在以下幾個方面：
首先，EVA和市場增加值（Market Value Added，簡稱MVA）相聯系，因而它可以激勵管理者去選擇那些能創造更高價值的投資項目。市場價值增量正是預期未來EVA的現值。在以EVA為基礎的企業績效評價體系中，經理人員的直接目的是使MVA最大化。實施EVA考核有利于克服經營者的風險厭惡，促使他們選擇更有利于實現股東利益的投資項目。
其次，EVA將股東利益和經營者業績緊密聯系在一起，避免了所有者與經營者之間的討價還價，克服了經營者的利潤粉飾行為。以EVA為基礎的績效評價體系明確表明：只有經營者實現企業EVA的增值，也即增加企業所有者財富的價值，才可以獲得獎勵，而且EVA增值越多，經營者的收入就越高。
再次，EVA提供了資本市場對企業評價、企業內部資本預算以及管理者績效評估的測定和分析工具。EVA使企業所使用的各種財務指標一致化，在此基礎上使企業的利益相關者對企業財務目標取得一致性看法，并采取一致性行動，從而有利于企業財務管理體系的協調和統一，有利于避免財務決策與執行之間的沖突，提高各部門的工作效率，有利于經營者實現其EVA增值計劃。
最后，EVA具有廣泛的適用性。它不但適用于企業層面，而且適用于企業分支機構的經營績效評價；不但適合企業內部，也適合企業外部的績效評價，從而推動經營者為創造股東財富同時也為自己創造財富而努力工作。
管理中的運用
實行EVA考核對企業具有較強的導向作用，有利于引導企業轉變發展方式，增強企業價值創造理念，加強企業價值管理，增強企業核心競爭力，實現可持續發展。面對日益變化的新形勢和新挑戰，企業應積極轉變發展方式，探索增加企業價值的有效途徑。筆者在實踐中總結出以下幾點建議：
1.投資于預期回報率超出資本成本的項目。減少低收益的投資，尤其是收益率低于資本成本的項目。
2.重點降低產品成本，充分利用經營杠桿，提高銷售收入的增長，從而盡可能在保持資本結構不變的前提下提高稅后經營利潤。
3.追求最優的資本結構。降低資本成本率，以最低的資本成本來籌集企業發展所需資金。公司必須關注內部和外部資金的運作方式，尋求內部留存收益和外部債務和股權融資的最佳平衡。因為過多的股權融資將產生每股收益的幻覺，而過多的債務將增加財務風險。
4.避免資本支出規模過大。盡量減少所使用的資產，改變過去各子公司多拿多占現象，積極處置閑置的資產，提高資金的使用效率，加速資金周轉，解放資本沉淀。
5.提高投資決策質量和效率。為改善EVA狀況，企業要自覺調整業務結構，在縮減價值創造能力低的業務基礎上，逐漸增加價值創造能力強的業務。
在實施EVA考核和管理中，企業應注意以下問題：
其一，實施EVA考核時要根據企業的規模、發展階段、經營實際、行業特點選擇合適的參照企業，從而確定目標值。當前壟斷性行業與競爭性行業EVA差異較大，單從EVA數字大小判斷，不能真實反映企業的應變能力。
其二，以企業的長期和持續價值創造為業績考核導向。以EVA為主，結合傳統財務指標進行考核，并且適當考慮和選擇一些關鍵的非財務指標，從而建立完善的業績考核指標體系。
其三，引導企業經營活動趨向價值創造。不能將EVA抽象化，企業必須將EVA考核融合到企業日常的經營活動中。企業經營系統包括企業戰略、業績計量、組織結構、流程與職責、技術、專業技能、薪酬管理、文化與溝通八大關鍵構成要素，企業要協調這八大要素之間的關系，不斷改善各經營要素，使其在創造價值過程中發揮有效的作用，并通過對其動態的管理保持經營系統趨向價值創造。尤其是將EVA推進到具體的項目規劃實施階段就變得十分重要。如何將EVA與企業的經營協調和融合，是在實踐中亟待解決的問題。
其四，在企業決策中不能惟EVA化。科學的評價體系不是一個指標所能涵蓋的。盡管EVA給企業帶來新的變革和管理提升，但是在實際工作中不能將EVA絕對化，企業應充分綜合考慮各種因素進行理性決策。例如在進行投資決策過程中，應結合邊際利潤分析，并考慮現金流量等因素，以避免單一評價指標的片面性不足。不能簡單地將EVA較低但是能為企業帶來邊際利潤以及自由現金流量（FCF）的項目排斥掉，因為這樣的項目一樣為企業消化固定成本、增加現金流量和創造價值，對保障企業的生存是十分重要的。
