經(jīng)濟觀察報 殷明德/文 2010年國務(wù)院國資委將在中央企業(yè)全面推行經(jīng)濟增加值(EVA)考核,意味著央企從戰(zhàn)略管理進入價值管理的新階段，利潤不再是央企考核的惟一標(biāo)準(zhǔn)。
EVA考核,簡單地說,就是用一種價值指標(biāo)來考核央企負(fù)責(zé)人的經(jīng)營業(yè)績,即考核央企負(fù)責(zé)人為出資人創(chuàng)造了多少價值。
作為價值指標(biāo)的EVA與作為盈利指標(biāo)的利潤總額(以下簡稱利潤)是不同的,它們之間的本質(zhì)差異主要體現(xiàn)在四個方面。首先,利潤是營業(yè)收入在扣減各種經(jīng)常性與非經(jīng)常性成本費用之后,再扣減以利息為代表的債務(wù)資本成本之后的剩余。價值則不然,它在這一剩余(還須扣除所得稅)的基礎(chǔ)上,還要進一步扣減權(quán)益資本(或稱股東資金)的成本,即在扣除一切成本費用特別是全部資本成本之后的剩余。第二,利潤的源泉來源可以是任何收入,只要扣減成本費用與利息之后的剩余越多,利潤就越多,但價值的衡量卻是以經(jīng)常性業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)的,因為既然是為股東創(chuàng)造的價值,其經(jīng)營活動就必須是經(jīng)常性的和持續(xù)性的。那些非主營或非經(jīng)常性的業(yè)務(wù)收入將不被認(rèn)可(即在會計調(diào)整中被剔除)。第三，利潤的核算可以是實際的現(xiàn)金收入,也可以是非現(xiàn)金收入(以權(quán)責(zé)發(fā)生制為基礎(chǔ)),而價值的計算則只承認(rèn)實際的現(xiàn)金收入,這就堵截了企業(yè)管理者通過計提非現(xiàn)金事項(如資產(chǎn)減值準(zhǔn)備)以調(diào)節(jié)利潤的通道。最后,任何作為當(dāng)期費用被扣減的部分都會減少利潤,而價值概念則認(rèn)為與未來收益相關(guān)的當(dāng)期費用應(yīng)該與未來收益相匹配,并且將該項費用一次性地加回到當(dāng)期利潤之中(即費用資本化),然后再逐期扣減(攤銷)。這對于增強企業(yè)的持續(xù)盈利能力與核心競爭力具有較強的導(dǎo)向作用。
顯然,在業(yè)績考核體系中引入價值指標(biāo),導(dǎo)致對央企負(fù)責(zé)人的業(yè)績貢獻,采用了完全不同于傳統(tǒng)利潤指標(biāo)的經(jīng)濟內(nèi)含與衡量方法。某種程度上說，央企的業(yè)績考核進入了一個新階段。
新考核優(yōu)化管理模式
有趣的是,與國外企業(yè)和中國企業(yè)早期的實踐不同,EVA不是作為惟一指標(biāo)而引入的,它僅僅取代了凈資產(chǎn)收益率指標(biāo),而與利潤指標(biāo)并存于業(yè)績考核指標(biāo)體系,盡管EVA被賦予的重要性權(quán)數(shù)高于利潤,考核計分也優(yōu)于利潤。
EVA與利潤從經(jīng)濟意義上看,存在著顯著區(qū)別,但二者卻融于同一個考核體系之中。從利潤的角度看,其與收入具有同增同減關(guān)系。追求收入規(guī)模的最大化實際上也就是追求利潤的最大化,但未必就是EVA的最大化 (根據(jù)上述差異化的EVA形成機制)。因此,利潤與EVA的并行關(guān)系,反映了對央企實施的收入規(guī)模與價值共同增長的戰(zhàn)略思考,這與央企所承擔(dān)的產(chǎn)業(yè)升級﹑產(chǎn)業(yè)集中與全球化整合的國家使命是密不可分的。也就是說，央企負(fù)責(zé)人第三任期的價值管理與第二任期的戰(zhàn)略(全面預(yù)算)管理模式相互融合的新格局,是對央企提出的在不同管理模式間保持協(xié)同﹑以價值管理促進戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)和國家使命的完成的嚴(yán)峻考驗。
在傳統(tǒng)利潤指標(biāo)考核的情況下,企業(yè)制定戰(zhàn)略時需要考慮的因素較為單純,主要是產(chǎn)業(yè)界定與布局﹑產(chǎn)品與服務(wù)定位﹑差異化或成本領(lǐng)先的優(yōu)先選擇等,而戰(zhàn)略目標(biāo)則只須集中于盈利(利潤)和效益(凈資產(chǎn)收益率)的最大化。這就決定了,企業(yè)在考慮并組合這些戰(zhàn)略構(gòu)成要素時,因為僅僅需要滿足于盈利和效益目標(biāo)的實現(xiàn),即可以一味追求更多的收入和更少的成本費用。例如,為了增加收入,可以不顧該收入是否來自主營或經(jīng)常性業(yè)務(wù),不顧是否需要大量的資本投入；為了減少成本費用,可以大幅減少技術(shù)創(chuàng)新所依賴的研究費用的投入。
但是,在引入以EVA為核心業(yè)績考核指標(biāo)的價值管理之后,來自非主營或非經(jīng)常性業(yè)務(wù)的收入將在會計調(diào)整中被剔除；依靠大量資本投入獲得的收入,在扣減直接與間接成本費用之后的剩余,還要與包括權(quán)益 (股東)資本在內(nèi)的全部資本成本進行比較,當(dāng)前者小于后者時,企業(yè)的價值指標(biāo)會相應(yīng)減少并抵消這些收入對利潤的貢獻；甚至,企業(yè)負(fù)責(zé)人在減少或抑制研究性支出以維持利潤的水平時,卻發(fā)現(xiàn)這種成本費用的控制不僅不會增加利潤(本來因增加研究支出而增加的當(dāng)期費用并減少的利潤,卻因為EVA考核要求將這些支出全額資本化,而使當(dāng)期費用為零,因此利潤并不因研究費用的增加而減少),反而削弱了未來的盈利能力和基礎(chǔ)。所有這些,都是EVA考核或價值管理所要求的。由于EVA指標(biāo)在業(yè)績考核體系中的核心地位(最高的權(quán)重和最優(yōu)惠的考核計分標(biāo)準(zhǔn)),企業(yè)在考慮產(chǎn)業(yè)﹑產(chǎn)品等戰(zhàn)略構(gòu)成要素時,不得不同時或更加優(yōu)先地從EVA指標(biāo)或價值管理的角度去評價戰(zhàn)略實施的效果,去整體衡量不同戰(zhàn)略選擇情況下業(yè)績考核得分的多少以至高管薪酬是否能達(dá)到最大化。
這種伴隨著戰(zhàn)略選擇與制定過程的價值評價,即對于從個別到整體﹑從經(jīng)營到投資各個環(huán)節(jié)決策的EVA指標(biāo)衡量和綜合業(yè)績考核得分的計算,并且從考核得分與高管薪酬最大化出發(fā),倒推戰(zhàn)略選擇的優(yōu)劣﹑得失,對于央企從上至下的各個管理層次都是一個全新的課題,一個從理念﹑方法到操作各個層面都從未體驗過的管理模式。尤其當(dāng)業(yè)務(wù)運作流程﹑從價值鏈的起點到終點的跨度較長,集團組織架構(gòu)龐大﹑層級較多時,這種價值評價的機制與操作的復(fù)雜性將變得難以估量。
不僅如此,在以往的戰(zhàn)略(全面預(yù)算)管理階段,追求最大的收入和最低的成本是十分直觀的,幾乎沒有進行預(yù)期效果和考核指標(biāo)得分比較的必要。相反,如果僅僅采用惟一的EVA指標(biāo)或?qū)嵤﹩我坏膬r值管理模式,盡管其會計調(diào)整與全部資本成本測算也較傳統(tǒng)管理模式復(fù)雜,但其復(fù)雜程度仍將是有限的,其決策的效果也較為直觀。
游戲規(guī)則的根本轉(zhuǎn)變
問題的實質(zhì)在于,以盈利指標(biāo)所代表的規(guī)模增長或最大化戰(zhàn)略,與EVA指標(biāo)所代表的價值增長或最大化戰(zhàn)略,兩個具有內(nèi)在沖突與完全不同形成機制的指標(biāo)并行發(fā)揮作用,使得企業(yè)的綜合業(yè)績表現(xiàn)衡量從戰(zhàn)略﹑經(jīng)營到投資的價值評價,對央企各級管理人員構(gòu)成了嚴(yán)峻的考驗和挑戰(zhàn)。
其實,規(guī)模與價值并不是完全對立的,價值管理的引入,因為其與資本市場之間在價值的創(chuàng)造﹑衡量﹑實現(xiàn)與增長之間存在著天然的聯(lián)系,隨著EVA指標(biāo)核心地位的建立﹑價值管理滲透到戰(zhàn)略﹑預(yù)算﹑經(jīng)營﹑投融資等各個方面,促使企業(yè)出資人﹑經(jīng)營者與資本市場投資者之間在價值創(chuàng)造﹑價值判斷與利益分享方面達(dá)到高度一致。在此基礎(chǔ)上,央企欲建立大規(guī)模﹑高效率的資本融資與運作平臺就有了堅實的基礎(chǔ)。也就是說,有了資本市場的高度認(rèn)同(只要企業(yè)追求價值創(chuàng)造)和積極響應(yīng) (投資者長期持有其股票),央企就可以享受海內(nèi)外籌資的低成本優(yōu)勢,甚至由于高股價(無論是公開還是私募資本市場)支持的高溢價股份對低股價企業(yè)的并購,將有助于央企通過資本市場加快產(chǎn)業(yè)的升級﹑集中,以及全球化步伐。
但是,當(dāng)這種對戰(zhàn)略的價值評價與資本市場相聯(lián)系,即將戰(zhàn)略選擇與融資成本﹑戰(zhàn)略選擇與并購的對價優(yōu)勢進行量化分析時,其價值評價將給央企帶來更大的困難。
在EVA作為業(yè)績考核核心指標(biāo)的前提下,現(xiàn)行戰(zhàn)略制定的習(xí)慣性做法和規(guī)范,或者說戰(zhàn)略制定的游戲規(guī)則均將發(fā)生根本性的變革。
央企若不與時俱進,及時建立戰(zhàn)略制定的價值評價體系,將會陷入規(guī)模與價值相互沖突或指標(biāo)間變化方向分歧的困境之中。例如,進入或退出某一產(chǎn)業(yè)﹑加大或減少對某一產(chǎn)品或服務(wù)的投入,可能會增加利潤但卻減少EVA,或者相反；而綜合業(yè)績考核得分是增加還是減少﹑是否實現(xiàn)最大化,卻無從判斷。在這種情況下,央企的資源配置將難以優(yōu)化或?qū)⑻幱诿つ繝顟B(tài),特別是當(dāng)考核期結(jié)束時,央企的努力與其負(fù)責(zé)人的貢獻衡量﹑激勵薪酬可能出現(xiàn)事與愿違的結(jié)果。特別是在EVA為年度考核的情況下,2010年起及其后各年的央企負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核,如不解決雙重指標(biāo)的對立問題,價值管理將難以達(dá)到預(yù)期的效果,央企負(fù)責(zé)人的努力﹑貢獻將很可能與其薪酬水平背道而馳。
因此,在相互對立的指標(biāo)之間建立協(xié)同關(guān)系,惟一可行的途徑只能是建立戰(zhàn)略制定的價值評價體系,即對戰(zhàn)略制定過程中的各個環(huán)節(jié),針對不同戰(zhàn)略選擇,同時計算利潤與EVA指標(biāo)的預(yù)期數(shù)值,并據(jù)其進一步計算業(yè)績考核的綜合得分與高管薪酬的水平,然后,根據(jù)綜合得分與高管薪酬水平的比較和最大化模擬測算,以選擇并制定最優(yōu)戰(zhàn)略。在當(dāng)前形勢下,這一系列評價體系的建立已是刻不容緩。
(作者為北大縱橫管理咨詢集團合伙人兼EVA咨詢中心總經(jīng)理)
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國資委日前召開部分中央企業(yè)經(jīng)濟增加值考核工作座談會透露，從2010年起，國資委將在中央企業(yè)范圍內(nèi)全面推行經(jīng)濟增加值（EVA）考核。目前，考核實施方案正在進一步修改和完善之中。按照EVA考核，央企排名將會大變臉。
目前，國際上已有400多家知名企業(yè)應(yīng)用EVA。國資委實行經(jīng)濟增加值考核主要有三個目的：一是有利于央企實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，引導(dǎo)央企增加科技創(chuàng)新等方面的投入；二是有利于央企進一步做強主業(yè)；三是有利于遏制央企投資沖動，合理控制風(fēng)險。
國資委從2003年開始以出資人身份對央企負(fù)責(zé)人進行考核。按照國資委規(guī)劃，對央企的考核是以三年為一個任期，國資委對央企考核已經(jīng)走過了兩個任期，第一任期對央企考核以提高經(jīng)濟效益為導(dǎo)向，第二任期以建立全面預(yù)算管理和實施戰(zhàn)略規(guī)劃為導(dǎo)向。在對央企第三任期的考核中加入EVA指標(biāo)，體現(xiàn)了國資委鼓勵央企追求發(fā)展質(zhì)量，而不是盲目做大的思路。
2008年自愿參加國資委EVA考核的企業(yè)共有93戶。目前國資委尚未公布按照EVA考核后央企新的排名，但至少有一半以上央企的EVA為負(fù)值，正處于規(guī)模擴張期的央企排名更是相對靠后。
