很多企業的經營管理都有“預算管理”環節，但是由于種種原因，導致預算管理不能在企業管理控制鏈中發揮應有的作用，無怪乎有人稱預算為“一個痛苦的年度儀式”，甚至連GE公司前CEO杰克·韋爾奇也說：“預算是美國公司的禍根，它根本不應該存在。制定預算就等于追求最低業績，你永遠只能得到員工最低水平的貢獻，因為每個人都在討價還價，爭取制訂最低指標。”
似乎企業管理的理論與實務之間出現了裂痕：一方面，作為教科書的必修內容，全面預算管理被視為現代企業管理的基本工具;另一方面，以杰克·韋爾奇為代表的一種聲音開始對其應用效果提出強烈的質疑。一時間，曾經被廣大國內企業趨之若鶩視為西學東漸的經典成為爭議的焦點。
“關鍵是找到最佳的平衡點”，正如博科資訊董事長沈國康所指出的，“將全面預算的編制、執行、考核三個環節加以理性的邏輯掌控，實踐出一套相對完備、可運行、可操作的預算管理體系”。
雞肋：令人頭疼的預算
北京國家會計學院和《新理財》雜志社共同發起的“中國企業十大財務難題”的調查顯示，困擾國內企業的十大財務難題中與全面預算管理有關的就占了七項。其中問題內容、回答比例及順序分別是：(1)內控制度沒有有效執行，有制度無問責占到總體的63.83%，在所有財務難題中排名第一;(2)領導對財務工作不重視、中高級管理人員不懂財務占到57.48%，排名第二;(3)績效考核指標設計不合理、激勵機制不完善所占比例達到了50.79%，排名第四;(4)會計信息不能滿足內部經營管理需要，財務指標與經營指標不匹配為43.44%，排名第六;(5)全面預算管理實施效果不佳，沒有與戰略很好配合為39.76%，排名第八;(6)企業沒有明確可行的戰略目標為38.85%，排名第九;(7)財務人員素質不高，管理分析能力差為38.19%，排名第十。
這一調查揭示了國內企業在實施全面預算管理過程中所面對共性問題的兩個方面：一方面，越來越多的企業已經開始意識到現代財務管理工作的重要性，諸如全面預算管理及與之相輔相成的企業內部控制、戰略規劃和績效考評等管理手段在形式上已經被越來越多的國內企業所采用;另一方面，這些管理工具在實際實施過程中效果差強人意，原因歸納起來有以下幾方面。
第一，管理層認知程度不一。國內企業中大部分高層領導不具備現代企業管理所必需的財務知識，對現代企業財務管理的理解還停留在會計記賬、做報表的層面上，對全面預算管理這樣的系統工程認知不足并缺乏足夠的重視。
第二，信息系統應用不足。傳統上，國內企業的財務信息往往從不同的運營環節、工作表和信息系統中獲取，經財務部門匯總加工后再呈報給管理層。預算管理方面，許多企業還停留在手工管理階段，沒有專用的預算信息系統，于是預算編制效率低、耗時長、反饋慢，導致預算管理的實施結果對企業決策的支持因實效性差而失去意義。
第三，績效考核與執行結果脫節。國內企業在深刻分析業務特點和分解戰略目標基礎上設計關鍵績效指標體系，同時將定性和定量指標與業務內容相結合方面普遍沒有經驗。績效考核基準的缺陷導致考評結果不能真實反映情況，有效的激勵也無從談起。
第四，組織學習能力缺失。缺乏對全面預算編制與執行效果的系統分析和改進機制，很少在內部針對全面預算管理各個環節的實施形成一套完整的經驗收集、分析和反饋的體制。全面預算管理即使被采用，但由于準確性低下，長期得不到解決而導致對管理決策的支持始終停留在低水平上，在歷史經驗無法被有效吸收的情況下，學習曲線的效果無法體現。
第五，忽視現金流量管理。全面預算管理對戰略目標的落實過程也就是價值管理的實現過程。但與忽視現金流量管理情況相一致的是，國內企業在設計預算管理框架時往往側重于權責發生制口徑，弱化或沒有收付實現制的預算編制。由于權責發生制和收付實現制口徑的預算執行和分析的著眼點不同，管理層在貫徹價值管理的過程中決策和判斷基礎先天不足，沒有對現金流量的準確判斷和嚴格管理就無法將業務執行結果與價值管理目標模型相對照。
第六，其他管理環境要素。全面預算管理的有效性離不開其他內外部管理環境要素的質量。公司治理水平普遍較低、管理團隊專業素質不足、企業文化傳統上崇尚人治而非法制等問題都在不同程度上影響了全面預算管理達到其應有的效果。
預算：重在戰略，強調全面
中國海洋石油有限公司財務報告與業務分析高級主管李鵬對全面預算管理的內涵做了界定，“全面預算是在未來一定時期內，為了實現企業目標而制定規劃的量化說明，是為了落實公司戰略而采取的措施。全面預算管理則是對這些措施加以系統的計劃、組織、協調和控制的過程。具體實施則包括預算管理系統的組織結構、目標規劃與指標體系、全面預算的編制、監控與反饋以及績效考評五個環節。”
博科資訊全面預算資深顧問尹棟梁進一步強調了預算管理和企業戰略的關聯，對我國企業預算管理問題的調查研究顯示，實施傳統預算管理的企業，預算目標往往與戰略目標不一致。同時，在預算執行過程中，容易出現目標置換問題，即以責任部門預算目標取代企業總目標。究其原因，主要是預算指標與企業目標(戰略)之間缺乏直接明確的聯系，使各責任部門無法看到自身行為對企業目標的影響和作用，從而忽略了企業的總體目標。
尹棟梁強調，全面預算管理這一概念與傳統的預算管理相比，傳統概念更多強調的是對預算編制和執行過程本身的管理，將預算編制過程和執行結果作為最終目的，而全面預算管理更多的是充當企業戰略和經營績效之間聯系的工具和手段，是在明確責任及合理配置資源的基礎上衡量與監控企業總體、各職能部門及所屬各戰略業務單位的經營績效，以確保最終實現企業的戰略目標。
中信華東(集團)公司副總經理張云亭在其《頂級財務總監》一書中提到，全面預算管理工作的總體原則就是細化預算編制、硬化預算執行和強化預算監督。
在企業經營環境不確定性和競爭性不斷增強的現代市場經濟中，在企業管理中推行全面預算管理是極其必要的，預算管理帶給企業的是憂還是歡喜，關鍵在于企業能否實踐出一套相對完備、可運行、可操作的預算管理體系，而“人的思維與態度”在預算管理體系的建立中起著決定性作用。
