提要：大型國有企業集團對多元化子公司的管理作為一個特殊領域也是集團管理的薄弱環節，一直被忽視；實施有效的以資本為核心的財務監管，將有助于集團企業更好地監管和激勵多元化子公司的發展。
隨著近年經濟發展速度的加快，大型國有企業均試圖通過聯合重組，迅速擴展企業規模，朝國有大型集團企業的方向發展。在多元化投過程中，如何以資本控制為中心，充分發揮財務管理集權與分權的關系，充分調動下屬投資企業的經營積極性，實現多元化企業服從母公司發展利益并實現共同發，成為各界關注的焦點。
一、大型國有企業集團財務監管存在的主要問題
我國許多國有企業集團主要是以產品為紐帶和行政隸屬關系建立起來的，企業集團缺乏內部凝聚力，特別是對于多元化投資尚未形成集團利益的整體意識，往往過于強調局部利益，集團母子公司財務關系不清晰，很難使集團形成協同效應，發揮整體優勢。對子公司的財務監管主要存在以下幾方面問題:
（一）集團財務監管力度不足，缺乏有效的監管。
（二）資金協同管理難以有效發揮作用。
（三）企業集團各子公司缺乏統一的財務預算控制。
（四）子公司財務人員素質普遍不高。
二、 國有企業集團對多元化子公司的財務監管
目前集團化管理主要分為母子公司管理和母分公司管理兩種方式，作為集團多元化投資企業，通常都具有獨立的法人資格，因此主要為母子公司管理方式。從集團公司對子公司不同的投資結構看，集團公司內部的財務管理基本上可分為直接管理和間接管理兩種。一是對全資子公司應采用垂直管理；二是對控股子公司、參股子公司運用矩陣管理。從集團公司對子公司財務監管的主要內容看，包括預算管理、投資管理、資金管理、資產管理、財務制度的管理、財務人員的管理。
集團公司對子公司監管中最重要的監督手段之一是財務監管，這同樣適用于國有集團公司對下屬多元化投資企業的監管。
(一)針對不同控制情況，選擇合適的管理方式。對于控制程度和緊密程度不同的，要分情況進行財務監控，并選擇不同的控制方式。
1.垂直管理方式。
2.矩陣管理方式。
（二）針對與投資企業的關系，確定不同的控制模式。由于多元化投資涉及行業廣，與主業的依存和關聯情況不一，集團公司要針對這種依存關系來選擇監控模式。
1.資產收益主導型模式。
2.戰略控制模式。
（三）根據財務監管的具體內容實施監管。
1．建立健全財務監督管理機制。
2．發揮資金協同管理效應。
3．落實財務監管力度。
4.實施財務總監委派制，強化財務監管。
5.建立對子公司有效的績效考核評價體系。
