【摘要】實行會計集中核算是實現(xiàn)財務管理規(guī)范化、制度化的有效嘗試。本文試從管理流程的集約化及會計核算一體化的必要性、具體操作的可行性及對企業(yè)集團競爭力的影響等方面進行探討。
隨著現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)規(guī)模迅速膨脹，現(xiàn)代企業(yè)的組織管理形式已日趨復雜化、多樣化，競爭與發(fā)展的實際情況對企業(yè)集團的經(jīng)營管理模式、會計核算模式提出了更高的要求，對企業(yè)集團內(nèi)部管理集約化、信息網(wǎng)絡化、核算統(tǒng)一化的要求變得更加迫切。
一、背景
目前，國內(nèi)部分企業(yè)集團內(nèi)的成員公司多為法人派生的獨立的會計實體，管理粗放，一方面，管理鏈條長，資產(chǎn)之間的有機聯(lián)系少，資產(chǎn)流轉(zhuǎn)不暢，會計信息容易失真；另一方面，資產(chǎn)權(quán)屬和管理的分散使資金、銷售、采購等影響企業(yè)發(fā)展的重大業(yè)務事項難以發(fā)揮齊聚效應，相當?shù)馁Y產(chǎn)在內(nèi)部盤滯，難以產(chǎn)生應有的效益。管理層次多、管理鏈條長必然給會計管理與核算帶來難度。因此要強化管理，實現(xiàn)集約經(jīng)營，核算集中就成為必要條件之一。為了降低成本，提高資金使用效率，增強快速反應能力，企業(yè)對財務信息實行集中式管理也就成為趨勢。企業(yè)組織架構(gòu)扁平化的重組結(jié)果將取消大量集團成員公司的獨立法人資格，將資產(chǎn)、負債、所有者權(quán)益全部收歸（集團）公司統(tǒng)一管理，統(tǒng)一核算，這一變化要求集中統(tǒng)一制定會計核算制度，對經(jīng)濟活動實行集中、全面、統(tǒng)一核算和分級管理。實現(xiàn)管理集中，為核算集中搭建了平臺；而核算集中反過來又有利于促進管理集中，兩者相互依存，相互促進。
針對集團內(nèi)部成員公司財務會計人員素質(zhì)參差不齊、會計核算基礎工作比較薄弱的情況，可以以會計核算中心為主線，制定統(tǒng)一的會計作業(yè)標準，提高整體會計核算水平；針對成員公司資金運用分散、公司集團資金運用缺乏有效的預算控制的現(xiàn)狀，可以統(tǒng)一支付為主線，對集團內(nèi)部的資金統(tǒng)一籌措與調(diào)配；針對財務部門職能作用根本沒有發(fā)揮出來的情況，以統(tǒng)一內(nèi)控中心為主線，研究、設計、監(jiān)督各種作業(yè)以防范風險、提高作業(yè)效率。計算機遠程協(xié)作技術(shù)在企業(yè)財務管理工作中的廣泛應用為集團企業(yè)財務集中管理模式的組建提供了技術(shù)支撐。通過對集中財務管理體系的組建，基本上可以形成以集中的會計核算、統(tǒng)一資金籌措與調(diào)配的財務管理、高效的內(nèi)控體系為管理控制主線的財務管理模式。
二、流程重組，構(gòu)建以會計集中核算為核心的集中管理體系
實施財務集中管理模式實際上是企業(yè)信息資源在會計核算與財務管理層面上的一種重組和再造。應逐步推行企業(yè)集團的管理權(quán)限集中，將分散的管理模式逐漸轉(zhuǎn)變到集中管理的模式上來，通過業(yè)務流程的設計將資金、銷售、成本作為集中核算的主線，組建相應的財務集中管理模式。主要有以下幾個方面：
（一）以會計集中核算為核心
組建會計核算中心，統(tǒng)一負責各成員公司的資產(chǎn)、負債、所有者權(quán)益、損益等企業(yè)日常會計核算工作；執(zhí)行統(tǒng)一的會計作業(yè)標準與作業(yè)流程；負責全集團內(nèi)部資金的統(tǒng)一籌措與調(diào)配。取消各成員的銀行賬戶，由會計核算中心統(tǒng)一辦理現(xiàn)金支付業(yè)務，最大限度地將資金匯集在集團公司總部，為公司的經(jīng)營和發(fā)展提供資金保障。
會計核算中心強化了財務的管理、監(jiān)督與服務職能，規(guī)范了會計核算體制，管理分工科學明確，內(nèi)部交易規(guī)范準確，可以提高會計信息的質(zhì)量。
（二）以信息集中管理為支撐手段
目前，部分集團所屬企業(yè)管理水平參差不齊，有的企業(yè)從開始就實行了會計電算化，但所采用的會計軟件不盡相同，有的企業(yè)由于種種原因還在使用傳統(tǒng)的手工記賬方式，從而使會計信息不能得到有效共享，浪費了信息資源。會計集中核算就是而且必須依托信息網(wǎng)絡手段，通過與企業(yè)其它部門數(shù)據(jù)網(wǎng)絡的鏈接，集成各單位的會計信息，全方位實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享與數(shù)據(jù)授權(quán)處理，使企業(yè)集團的管理與核算成為一個有機的整體，為財務管理與集中核算創(chuàng)造了有利條件，可以為管理工作提供準確、及時的會計信息。
（三）促進內(nèi)部管理水平全面提升
企業(yè)集團財務集中管理的三個主線確定了公司財務管理工作的集中程度，會計核算集中也延伸到了公司整個管理工作的方方面面，使管理工作的廣度、深度得到提高。
１．對采購供應系統(tǒng)實施一體化集中管理，集中統(tǒng)一采購，發(fā)揮比較優(yōu)勢，降低采購成本。取消各核算實體的物資供應部門，由集團總部物資部門全面負責各直屬企業(yè)的物資供應業(yè)務。同時，對場地、人員和資產(chǎn)進行整合，實行資產(chǎn)和人員的專業(yè)化分工。通過整合資源，可合理降低庫存、降低消耗、減少損失、優(yōu)化管理。
２．對資金實行集中管理。資金是現(xiàn)代企業(yè)的“血液”，資金能否在企業(yè)集團內(nèi)部有效運轉(zhuǎn)，是檢驗企業(yè)內(nèi)部管理是否科學的標準之一。利用結(jié)算中心實施資金集中管理，取消下屬企業(yè)的資金分戶，將資金的管理和使用權(quán)限進一步上移到公司總部，以一個統(tǒng)一的銀行賬戶直接對外，既可保證資金使用效率的提高，也可強化對資金的管理。
３．對銷售實行集中管理。銷售業(yè)務是企業(yè)的終端業(yè)務，銷售功能的強弱直接影響到企業(yè)的現(xiàn)金流和經(jīng)營成果，宜采取逐步集中的管理辦法對銷售實行集中。首先集中大宗和優(yōu)勢產(chǎn)品，將產(chǎn)品銷售決策權(quán)逐步上移，最終實現(xiàn)銷售的完全集中管理。
可在對資金、采購、銷售、成本實行逐步集中的基礎上逐步縮小企業(yè)財務管理權(quán)限，規(guī)范下屬企業(yè)財務運作，強化公司的管理作用，最終實現(xiàn)財務集中管理。
三、結(jié)論
集團公司總部可以將集中會計核算作為突破口，對所屬企業(yè)的資金收支、預算和資金使用實施更有效的管控。集團總部負責向各企業(yè)及時提供會計資料和信息，以滿足各企業(yè)和分公司經(jīng)營管理對會計核算的要求，做好核算服務。
集團公司總部可以利用現(xiàn)代網(wǎng)絡技術(shù)，將業(yè)務管理融合進財務管理中，實行從源頭管理。通過遠程處理、在線管理，對所屬企業(yè)財務進行動態(tài)管理，真正實現(xiàn)財務的事前計劃、事中控制、事后反饋，實現(xiàn)對業(yè)務的全過程管理。
現(xiàn)代集中會計突破了傳統(tǒng)意義的會計核算職能，更重要的是統(tǒng)一了核算標準、提高了核算效率，規(guī)范了會計核算行為，發(fā)揮出了集團財務加強財務監(jiān)控、優(yōu)化資源配置等作用。集團企業(yè)應抓住行業(yè)改革機遇，積極引入先進的財務管理思想和模式，推動企業(yè)財務管理方法與手段的創(chuàng)新。
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