歡顏未褪，悲思已涌。作為曾經在中國航油市場叱咤風云的中航油，還沒有來得及盡情享受其在石油期權市場這一國際市場制高點成功起航所帶來的喜悅和果實，就一頭栽進了九死一生的萬丈深淵。在一片嘩然，或惋惜、或憤怒之后，我們需要解讀、剖析中航油事件所暴露無遺的公司治理領域的疼痛。
平心而論，人性不是本善，也非本惡，經濟舞臺上的人既非天使，也并非魔鬼，而是處于光明與黑暗、無窮大與無窮小之間的一個中間變量，需要用規則來制約人性，以責任警示理性。隨著國有資產監管機構的陸續到位，國資監管總算是有了一個總的“出資人”，但現實中扯皮與矛盾依然重重。閃閃發光的“授權經營責任書”并非“包醫百病”的“靈丹妙藥”，因為在多層代理組成的“生物鏈”上，責任意識慢慢被淡化了，到了具體的經營主體，責任依舊不甚明確。時常出現的局面是，經營決策的責任在原則上是存在的，但落實起來就沒有了，“原則上”的“硬性”責任被“實際上”的“軟性”計劃化解得無影無蹤。人們常常發現，由于盲目決策而造成損失后，決不會像貪污、受賄一樣被視為犯罪，甚至還不會被視為錯誤，而至多只是一種失誤，決策者也不會因此受到什么追究，有時候還會被“理解”甚至“怨天憂人”；而如果是“運氣好的話，碰巧決策成功了”，決策者的個人政績簿上就又多了“濃墨重彩的一筆”，個人的“錢包”自然也就又膨脹了不少。在這樣一種責任追究與獎賞嚴重不對等的情形下，一些經營者在決策上的“冒險精神”就被激發起來了。其實，經營國有資產就是一種公權，理所當然需要負其責任，應該對決策者實行“無期限責任制”，由責任者按照法律追溯程序承擔其歷史責任。對決策失誤者，無論責任大小，一律進行問責與處罰。惟有如此，才能形成一個真正意義上的決策責任追究制度。在其位，必須謀其職，盡其責，當作為時不作為，就是失職，就是過錯，理當依法問責。只有這樣，總結經驗教訓才能到位，慘痛的代價才能變成改進工作的壓力和動力。這是對任何一個掌管大權的經營者都必須一視同仁的問題。
透視中航油事件，我又想起了企業界曾經長期爭論的一個話題，即“用人不疑，疑人不用”。一直以來，贊成的人認為，要么不用，要么放心大膽地用，方是用人之道；反對的人認為，這樣會導致監督缺失，最終反而害了經理人。其實，“用人”與“疑人”并不矛盾，其中的道理就像放風箏一樣。
把一個企業交給一個經理人掌管，治理機制自然必不可少。首先要有良好的政策及管理權力支持，沒有風，風箏無法起飛，沒有政策權力，用人也只是紙上談兵；其次，用人還是要疑，但是，疑人之心要像風箏的線一樣，看不見而存在，不能過重，導致人才不能起飛，同時也不能過細，導致容易斷線；再次，疑人之心不是經理人的累贅，而是經理人起飛的導航線。這是放風箏的核心所在，也是最難做到的一點。如何讓疑人之心成為指引經理人前進的方向而不是成為經理人起飛的羈絆，是一個至今人們仍然在探索的問題。這絕不單單是老板的問題，一方面要求質疑者合理配置其質疑的方式；另一方面要求經理人不要以團結一心為由一味打擊質疑者。放風箏的方法可以作參考，那就是注意老板不能完全順著經理人的意愿行事，經理人也不能在企業里過分強調團結一心。
公司治理領域中的用人之道，需要從制度上劃定適當的空間，時常有些質疑企業“神秘升空”的聲音，這質疑與監管之聲，在企業一片神奇發展的呼聲中，也可能是一種清新的異議。讓經理人走下神壇，對霧中行走的企業和經理都有好處。如何處理這些企業運行中的質疑聲音，讓其成為飛翔的導航線，將是公司治理和企業發展的一個新的“保健醫生”，因為我們都不希望企業和經理人成為昨日的“黃花”。
中央財經大學會計學院
