【摘要】 隨著內部審計發展到戰略審計階段，傳統的內部審計績效評價體系已經不能有效評價和引導內部審計部門的工作，并促使其戰略與企業整體戰略的統一。本文以平衡計分卡模型為基礎，建立了基于企業戰略的內部審計績效評價模型，并根據新時期內部審計的特征進行了適當的修正。
【關鍵詞】 戰略導向；內部審計；績效評價
隨著經濟全球化和一體化趨勢的加強，企業經營環境迅速發生變化，企業經營面臨著極大的不確定性，企業管理進入了以戰略管理為主的時代。內部審計作為確保受托責任有效履行的內部控制機制，在組織中扮演著越來越重要的角色，企業管理重心的演變對其提出了新的要求和使命。基于內部審計傳統角色而建立的內部審計績效評價體系已經不能體現戰略管理時代內部審計新的使命和角色，從而不能有效地引導內部審計部門的工作與組織的整體戰略一致化。
一、戰略審計對績效評價的挑戰
內部審計從產生初期的財務審計階段到現代戰略審計階段，經歷了緩慢的發展歷程。但是無論處于什么樣的階段，確保受托責任有效履行是內部審計工作永恒的主題。內部審計是確保內部受托責任有效履行的一種內部控制機制，它的不同發展階段體現了企業管理重心的變化和管理者對企業中不同受托責任的關注。反之，企業管理重心的演變也決定了企業管理者對內部審計要求的改變。戰略管理是現代企業管理的主流方式，戰略是企業一切活動的行動指南，是企業長期穩定發展的核心軌跡，因此企業各方利益相關者主要關心企業戰略管理過程中一系列受托責任是否得到了充分地履行，受托人是否站在企業戰略的高度為委托人謀求利益。這些變化對內部審計提出了新的要求。內部審計必須立足于企業戰略，對戰略管理的各個環節受托責任的履行進行管理控制。因而內部審計的職能范圍不斷拓展，以站在整個企業戰略的角度，對薄弱環節提出改進建議，并運用自身的優勢，結合企業經營環境改進現有的程序，為實現企業戰略目標和價值增值提供服務。
IIA在其1999年對內部審計的定義中指出：內部審計是一種獨立、客觀的保證與咨詢活動，目的是為機構增加價值并提高機構運作效率。它采取系統化、規范化的方法來對風險管理、內部控制及治理程序進行評估和改善，從而幫助機構實現目標。這一定義將內部審計的對象由內部控制擴大到風險管理和公司治理領域，是內部審計職業界對企業管理重心轉移作出的及時反應，內部審計被推向了企業戰略管理的前沿和更高層次。外界因素的使然和內部條件的成熟，使內部審計逐漸進入了戰略審計階段。
根據Stanley Alan Farmer (2004)的觀點，內部審計績效評價體系必須符合以下三點：一是確保內部審計遵守職業準則；二是證明內部審計的價值；三是適應全球環境的變化。現有的基于內部審計傳統角色和使命而建立的內部審計績效評價體系已經不能體現新的使命和角色，不能有效評價和引導內部審計部門的工作，促進其戰略與企業整體戰略的統一。一方面，對于自身角色所發生的根本性改革和深遠的變化，內部審計部門需要有一個衡量自身績效的框架來引導努力的方向，以將有限的審計資源投入到最有價值的領域。另一方面，面對外部環境的重大變化，管理當局開始審視傳統的組織管理模式，推動了流程再造等管理創新。在流程重組的過程中，許多低附加值、對企業核心能力和競爭優勢的形成沒有貢獻，不創造價值增值的業務流程紛紛被取消。在流程再造的過程中內部審計是否得以生存和發展，取決于管理當局對內部審計價值貢獻的判斷。因此，在戰略審計階段，為了規范內部審計部門的工作，統一內部審計部門戰略與企業整體戰略，合理分配內部審計資源，完善內部審計激勵機制，證明內部審計的價值，必須構建以企業戰略為導向的內部審計績效評價模型。
二、戰略導向的內部審計績效評價方法的比較
選擇適合現代內部審計部門的特征，能夠體現內部審計對組織的價值貢獻，并且能夠有效提高內部審計人員積極性的績效評價方法，必須遵循戰略性原則、體現內部審計特征的原則、可操作性原則和成本效益原則。目標管理、關鍵績效指標（KPI）和平衡記分卡是當前管理理論和實踐中最為重要的三種績效評價方法。它們在應用于以戰略為基礎的內部審計績效評價時，各有其優劣之處。
目標管理是一種將企業的目標分解為員工目標的方法，作為一種先進的績效管理方法，它有很多優點，但是在評價現代內部審計部門的績效方面則有所欠缺，主要表現在：第一，目標管理在期初將組織目標分解為具體的個體目標，缺乏應變性。現代市場經濟環境日趨復雜且多變，企業經營所面臨的風險不斷加大，因此，企業必須根據環境變化適時調整戰略，內部審計也要基于企業的戰略適時調整自身的目標；第二，目標管理注重結果，而忽略了過程；第三，目標管理注重短期目標。內部審計的工作所產生的業績具有長期性，給企業帶來的貢獻是長遠的。短期目標容易約束內部審計工作，非但不能發揮內部審計的作用，而且還會扭曲內部審計的職能。
關鍵績效指標是一個系統化的績效評價指標體系，它根據企業的內外部環境，提煉對企業戰略目標有核心影響力的關鍵指標，再通過這些關鍵績效指標的分解，形成部門核心戰略目標和個體目標，有效傳遞了企業的價值導向，使部門和員工不僅知其然，而且知其所以然，從而實現部門的戰略目標驅動企業整體戰略目標的動態過程。關鍵績效指標體系提供了一種管理的思路，但是在建立具體的績效指標體系過程當中，并沒有闡明具體的操作方法，以及如何分解企業的整體戰略。特別是對內部審計這樣特殊的部門，從哪些維度來分解企業的戰略，指標如何設定等問題，具有很大的挑戰性。
平衡計分卡為企業戰略績效指標體系的構建提供了切實可行的評價模型，并且克服了以往績效評價的缺點，操作性強。它把企業戰略的實施分解為四個方面來考核，即財務方面，客戶方面，內部業務流程方面，學習和創新方面。平衡計分卡的四個方面從不同的側重點綜合了驅動企業戰略目標實現的因素。平衡計分卡的優勢還在于，它可以應用于業務單元和部門，使業務單元和部門的戰略與組織整體戰略保持一致，并且促進業務單元之間、部門之間的戰略目標的充分協調。平衡計分卡作為有效的戰略性績效管理工具，已經被許多組織和部門廣泛運用，但是在具體的操作過程中還存在一些實際的問題。其原因除了組織本身的因素以外，平衡計分卡也有不足之處：首先，平衡計分卡基本模型中的財務維度是對組織或部門的成本和收益的衡量，在應用于非盈利組織或部門績效的衡量時存在一定的難度；其次，平衡計分卡提供了組織或部門績效評價的基本模型，但是并沒有詳細闡述如何制定各個維度的指標體系；第三，平衡記分卡的戰略分解是一種自上而下的過程，忽視了員工對績效管理的參與作用，不能激發員工提高其績效的積極性。
根據以上的分析，三種績效評價方法都存在各自的優勢以及不足。本文認為，根據新時期內部審計特征和每種績效評價方法的特點，應以平衡計分卡模型為依據建立基于企業戰略的內部審計績效評價模型結構，以關鍵績效指標（KPI）和目標管理為基本指導思想設計模型結構中每個維度的關鍵評價指標，從而建立基于企業戰略的內部審計績效評價指標體系。
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